共同特征：内部销售代表推动客户拓展，高确定性，产品为中心，早期盈利，面向中小型企业，更小的市场，通常从互联网服务获得创新启发，改造为适合小型企业的服务。
类型3 挑战型
共同特征：面向企业的销售，对（大）客户依赖程度高，复杂但是需求明确严格的市场，销售过程具有可重复性。
偏重商业的创始团队在需要面向企业销售的创业公司中更容易成功，而偏重技术的团队做自助式服务类型互联网创业公司更容易成功。平衡的团队除了做需要很多面向企业的销售的创业公司（挑战型）之外，都表现很好。据统计数据显示35%的偏重商业的创始团队在产品适应市场之前选择了“自主型”，但在产品适应市场之后只有12%的偏重商业的创始团队选择了“自主型”。这说明偏重商业型的创始团队并不太适应“自主型”的创业公司。
5、从不转向或者频繁转向
当找到了完美的创始团队，并有了符合团队优势的产品和市场，下一个大的挑战将是在有决心让梦想成真的同时，在实现目标的的路上保持灵活。创业公司需要对业务作出大的修改的可能性非常高。当现实世界的反馈表明有些东西不太对劲儿的时候，你必须调整适应。然而，太过频繁地业务转向会让你在原地转圈。据统计数据显示发现作出1-2次转向的创始团队比从不转向或者转向3次以上的团队的用户增长速度高出1倍，而且过早地进入扩张阶段的可能性要低48%。
6、不倾听用户的声音
业务转向往往是在信息不完整和极端不确定的条件下做出的决策。但是花时间和用户沟通来获得反馈可以大大提升做出正确决策的概率。从统计数据中可以发现那些跟踪用户指标，倾听用户意见的公司用户增长的速度是不这么做公司的4倍。
7、在市场验证之前就盲目扩张
最关键的错误之一是，创始人会急于求成，在市场验证和用户扩展流程优化成型之前，过早地进行扩张。如果他们筹集了很多资金而且又意志坚定的话，结果往往是慢慢死掉。如果这两样都没有，那么很可能很快就死掉了。统计数据显示在等到产品适应市场之后再进行扩张的创业公司与过早扩张公司相比，筹到的资金是后者的3.2倍，用户增长的速度是后者的1.5倍。有趣的是，过早扩张的公司最后花的时间和适时扩张的公司一样多，但是效果却打了折扣。欲速则不达。(葛逊)
