今年对于国内通信市场而言是波澜不惊的一年，由三大运营商的年报可以看出，国内通信业进入了成熟发展期，收入和利润增长稳定但环比增长速度放缓，传统业务持续增长但量收增幅不匹配，新的利润增长点主要源自于新业务和新领域。
与运营商收入、利润增速放缓相比，2010年国内的互联网业龙头却取得了不俗的业绩。腾讯取得了收入人民币196.46亿元（同比增长57.9%）、净利润人民币80.54亿元（同比增长56.2%）的骄人业绩；百度后来居上，近期市值已经超过腾讯并坐上国内互联网业的头把交椅，紧随Google和Amazon成为全球第三。在终端市场方面，Android、iOS、BlackBerry等紧跟Symbian成为市场主流，终端制造商和应用开发商也不再满足于原有市场的竞争，逐渐开始将触角伸向了通信运营商的领地。
对此，运营商只有主动转变，积极应对，才能实现可持续发展。
竞争意识： 立足全局快速反应
在对传统电信市场的分析中，寡头垄断是常用的模型，国内通信市场更是如此。由于起步较晚，国内运营商在相当长一段时间内仅向客户提供基础电信服务，而基础网络建设投入过大、国家对通信行业管控严格，这些因素造成运营商进入困难，三大运营商之间地位分明，相互影响和作用明显，这些都是典型的寡头垄断特征。随着技术的不断发展，IT和CT的界线不断模糊，通信运营商面临的竞争不再限于圈子之内；竞争的范围也不再局限于某种具体的设备或应用，而是包含软件、硬件、通道等的整体信息化解决方案。
在寡头垄断格局中，竞争者根据所处地位和竞争对手的策略，可以有针对性地制定明确的竞争对策。但随着竞争格局的转变，这种“照方抓药、看菜下饭”式的竞争意识和竞争思维已不再行得通。对此，通信运营商也在采取各种手段积极应对。
第一，提升管理层战略水平。市场格局的变化必然引起市场战略的变化，转变管理层的战略思维、打破旧有的模式框架、让管理者能够着眼于更高层面和更广角度，是近两年来运营商管理者提升的工作重点之一。采用交流、讲座、培训等形式，借助通信行业专家的观点和智慧，甚至采用跨界交流的方式和不同行业进行分享，都是行之有效的方法。
第二，加速执行层实际操作转型。由于竞争对象的变化，互联网企业快速、灵活、响应周期短的特点也对运营商执行层提出了更高的要求。提升对市场信息的收集和分析速度、优化和缩短操作流程、加快执行层面的市场响应速度和能力、进而提升有效性是执行层面当前最关心的问题。在系统和人员支撑方面运营商这两年的投入都有明显增加，但传统的思维模式依然是困扰运营商的主要障碍。
第三，构建快速反应机制。尽管现在通信运营商已开始强化对市场信息和动态的掌握和响应，但由于过分强调支撑系统的可管可控而忽略了市场特征，实际上让有些支撑系统沦为可有可无的“鸡肋”，缩短支撑系统和市场之间、市场与运营商之间、上下级之间的距离是运营商必须解决的问题。
竞争能力：从关系营销到顾问营销
竞争意识和竞争思维的转变对运营商的竞争能力也提出了新的要求，其中最主要的就是实现从自我为中心到以客户为中心的转变和从关系营销到顾问营销的转变。
在寡头垄断的模式下，运营商之间的竞争主要是网络质量和服务质量的竞争。以中国移动和中国联通为例，中国移动主要采取“网络服务双领先”战略构建优质品牌，而中国联通则以优惠的价格和灵活的服务来吸引客户，这些竞争都是“以我为主”的竞争，这种市场竞争对通信运营商的能力要求也集中在“自我提升”上，一是提升业务和服务的提供能力和质量，二是提升支撑系统的质量。但这些在现有的竞争格局下只能满足基本的竞争需求，为此通信运营商也开始不断寻求新的突破。例如某地移动公司提出了“集团客户生命周期分析模型”，对集团客户根据其所处的生命周期阶段提出具体的应对方式。例如为处在导入期的客户提供基础通信服务，为处在成长期的客户提供综合通信服务，为处在成熟期的客户提供整体信息化解决方案。这种以客户为中心的模式较以往“胡子眉毛一把抓”的手段有了明显的提升，当然也对运营商的员工提出了更高的能力要求。
