市场策略的失败，则源于用人上的重大失误。一位参与并购的投行人士向财新《新世纪》记者透露，在并购完成时，该投行对中国移动提出了“保留原来团队，尤其是管理团队”的建议，但中国移动没有采纳，自己派了十几个中国人过去替换了原管理团队，尤其人事、财务等重要岗位均由“自己人”掌握。“一开始派去巴基斯坦的人，都是从中国移动各省级分公司抽调的，语言能力都不太过关，各方沟通效果不理想。”上述人士称。
2009年之后，市场没有大起色，加之政治不稳定带来的不安定感，中国移动陆续撤回了原有派驻人员，决定彻底本地化，尤其市场部全部都换成了巴基斯坦当地人，但本地化也未见效。
行不通的中国模式
从中国市场的“老大”到巴基斯坦市场的“老末”，中国移动无论在心态还是战略上，都显示出了不适应。中国移动欲以“农村包围城市”的中国式发展路径，来敲开巴基斯坦的市场大门。但事实证明，在不同的监管政策框架下，巴基斯坦市场与中国市场有着天壤之别。
中国是一个垄断型市场，运营商在定价上享有天然优势；但巴基斯坦自电信管制彻底放开之后，市场竞争自由而充分，用户普及率大幅提高，电信收入逐年递增，但资费呈逐步下降趋势。
PTA报告称，巴基斯坦移动行业在2009年-2010财年行业总收入2367亿卢比（约合181.2亿元人民币），较上财年增长11％，但与此同时，资费下降了10％-20％，已接近成本边缘。同时，巴基斯坦也是少数电信行业被课以重税的国家。
因而，用户覆盖率几乎成为运营商获利的最重要指标。熟悉巴基斯坦电信市场的人士称，巴基斯坦用户首先是典型的“价格型”用户，因为用户普遍有“煲电话粥”的习惯，这使得几大电信运营商持续处于价格战中；其次是通话质量。上述长期服务于中国移动海外收购的投行人士称，中国移动进入巴基斯坦之后才发现，军方干扰电信信号的情况十分普遍，这极大地影响了信号的稳定和通话质量，但这方面与军方多次交涉都无进展。同时，巴基斯坦实行自由携号转网，只是入新网时需要交一点激活税，这让用户忠诚度很低，像ZONE这种新品牌且服务质量不稳定的公司，很有可能在另一家运营商的价格优势吸引下直接流失。
虽然巴基斯坦政府与中国政府颇为友好，但在开放的电信市场，政府几乎很少干预市场竞争，中国移动在巴基斯坦难以获得任何特殊政策。相反，由于政府早前与阿联酋Etisalat电信的协议，中国移动的长途电话执照迟迟难以获得。2010年，巴基斯坦政府与阿联酋Etisalat联系，寻求其同意为中移动巴基斯坦子公司CMPak发放国际长途电话营业执照。实际上，早在2008年9月24日，政府已批准向CMPak发放上述执照。但最终Etisalat以巴方违反双方于2006年初所签的《巴电信公司股权收购协议》，而对此动议提出了强烈反对。
同时，中国本地、长途和移动电话牌照发放给国有企业，牌照数量少且不收取牌照费，而巴基斯坦本地接入、长途/国际、移动电话、克什米尔及北部地区（AJK&NA）等都需要牌照许可且需交费，如移动电话运营牌照费为2.91亿美元，有效期15年。
尽管中巴市场环境有种种不同之处，中国移动还是试图把在中国实验成功的“农村战略”经验用到巴基斯坦。2004年，王建宙顶着大多数人的反对进军中国农村市场。反对者认为，农村用户ARPU值太低，但投入巨大。然而，正是农村市场的开发，支持了中国移动数年的高速增长，近年来，来自中国农村的新用户占到了新用户总数的一半以上。
但是，“农村包围城市”的战略在巴基斯坦并无明显优势。相对于中国农村，巴基斯坦的农村土地成本丝毫不低于城市。因巴基斯坦实行土地私有化，电信运营商需要大量基站及机房用地，不仅开支巨大，且机房和基站建设很难统一规划，具有相当大的随机性。
为了节约成本，2009年之后，中国移动开始将中国全国范围的集中采购同时向巴基斯坦开放，各省也常将自己冗余或者“次一点”的设备转给巴基斯坦子公司去使用。但巴基斯坦整体基础设施建设都十分薄弱，尤其是农村地区，这都影响了电信运营商网络的建设和维护。
