联通选择走高端用户路线，是相当大胆的策略。在业界，规模效益是被公认的理论。外界的大量质疑，甚至内部对这些问题的争论，一直都不曾消失，“一直到2009年第四季度，3G的发展状况还没有给大家足够自信。很多人都在想我们是不是就这样错过历史机会了？”就是这种悲观的氛围中，联通组织了中高层领导参加的香山会议。会议讨论很充分，所有利弊重新被拿出来一一分析。“我只负责从中勾兑，我不崇尚个人英雄主义，最后是大多数人形成统一的思路，坚定信心。所有的措施才又重新被继续贯彻执行下去。”常小兵对《中国企业家》回忆。
通过全国统一的推广方式，中国联通3G整体形象在这两年已经奠定了扎实的基础。随着业务发展，联通开始改变节奏。如今推出富有地方特色的业务、产品将成为一种趋势。
对于中国联通来说，最大的问题，是两家超大型国企合并之后如何进行人员安置和调配的问题。新联通成立之初，中国联通副董事长左迅生就坦言，对于联通而言，最困难的事情是组织结构的调整和人员安排。
外界普遍认为，这场合并将至少耗时两年，并因此拖累联通发展。但出乎众人意料，新联通正式成立两周时间，就公布了28+1的组织架构图以及所有的高管、省分公司“一把手”名单。常小兵很清楚，人事安排永远都是问题，越拖越有问题。在这个问题处理上，显然他没有办法依靠团队智慧，他也反感有人提出的 “北方安排原网通领导，南方安排原联通领导”的实质是划江而治的分裂做法。“我的想法很简单，首先让大家坐下来，接下来我就看业绩说话，不管你出身。”
既然任何解决方法都要面对压力，这显然是最简单和现实的解决办法，客观上形成了联通3G发展初期所需要的爆发力，各省分公司为了实现总部的目标都付出了最大努力。到2010年，联通进行了一次涉及大约17人的大规模人事调整，包括总部二级部门和省分公司负责人。据联通内部人士透露，日前在内部又在酝酿一场大的人事调整，依然涉及到省分公司层面，而升迁或者贬谪都是根据业绩说话。
作为一个领军者，常小兵很清楚集权和民主的恰当运用。较平和的组织和人事调整，显然是联通这两年业务顺利发展的重要基础。
把功劳全部归于常小兵的团队显然过誉，如果没有“苹果”的灿烂光辉笼罩中国联通，也许中国的3G市场将是另外的局面。2009年3月起，常小兵和副总李刚带队赴美国和苹果公司展开谈判。这是一场艰苦的谈判，大多数时间双方都处于不平等的位置。而且竞争对手中国移动并没有放弃和苹果的接触，这无疑也加大了苹果的筹码。对于苹果，常小兵抱着必得的信念。他预计iPhone将是中国最畅销的智能手机，重要的是作为高端智能手机将带动联通3G业务品牌“沃” 的影响力，改变联通一直以来在用户心目中的低端形象。最终，在9月联通顺利和苹果联姻，达成为期三年的合约。
2010年iPhone4的引入，成为这场合作的最高潮。iPhone4以难以想象的速度横扫中国最高端、最时尚的消费人群，为了能够得到一部紧俏的iPhone4，为了能够使用流畅的网络，他们纷纷叛逃了中国移动转向中国联通。这正是常小兵得意的地方：“我们可以选择其它方式，用户数量会比今天多很多，但是今天的用户质量，无疑是最好的。这正是联通要追求的。”现在的常小兵有了新乐趣，他经常会在外出应酬时，和对方讨论iPhone上的应用。
这些都是关于成功的美好版本，自然也有“黑暗”版。“央视的年度人物不像是颁给常小兵，倒像是给乔布斯的。”一位评论人士言语尖刻，“联通的成绩只不过网络优势和苹果的热销，他所要面临的问题因为初期的快速发展被掩盖，在今后两年联通才会真正遇到挑战。”
借力“苹果”抢食中国移动高端用户
