但是，这些曾经成功的体系似乎正在反噬诺基亚的转型。台湾大学副校长汤明哲就曾撰文指出，诺基亚是个追求高效率的公司，成本控制做得很好，但这种“高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”
“价格战是产业成熟时期最有效的竞争手段，诺基亚是全球老大，一款机型迅速可以销售几百万台，大量采购就可以降低原材料成本，同时它建设了大量的制造工厂，控制好了运作成本，其有着别人无法企及的利润空间。”有诺基亚分销商负责人称，诺基亚还发展了一套标准化和集约化的硬件部件设计体系，换个壳就能出一款新机型，而一旦产品开始不受欢迎，大批量采购以及庞大的制造工厂运营支出，反倒成为了一种累赘。
该人士还称：“诺基亚并未完成向移动互联网的转型，更多还是一个制造工厂，而智能手机时代已是生态链的竞争，不仅要比拼硬件，还要拼操作系统与软件应用，后两部分并不是诺基亚的强项。很多时候，诺基亚硬件为王的思维主导了软件的开发，而软件的滞后又拖累了硬件的销售。”
迪信通副总裁金鑫介绍说，智能机的销售跟以前卖2G手机完全不同，外观和硬件配置已起不到决定性的作用，手机能否卖得出去，主要靠操作系统和软件应用。目前诺基亚产品在迪信通的销量已经由辉煌时的35%，下降至20%左右，“尽管诺基亚的团队一如既往提供了很多支持，但大势如此，如何努力也只是微补”。
排异的“价值网”
早在10年前，诺基亚推出的“3G概念手机”模型就酷似今天的iPhone——直板、软键盘、长椭圆状、3.5英寸的大屏，也是诺基亚最早提出了移动信息社会和移动互联网的概念。但这些预想最终在别人的土地上首先开花结果。
很多批评将矛头对准了诺基亚的傲慢自大、官僚主义、风险规避文化等，而哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念，给出了另外的视角。在他看来，随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，“优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定”。
简单一点说，同样面对一项新技术潮流时，既有的霸主企业会认为该技术的利润率和市场规模都不具有吸引力，不会投入大量有效的资源进行扶持，甚至将其“排异”。
这也导致了诺基亚在操作系统领域一波三折的命运。1998年，嗅到了手机上网的大趋势的诺基亚，与摩托罗拉、爱立信等共同注资成立塞班公司，以抢占操作系统的制高点。强盛之时，塞班智能手机的出货量高达1亿部，市场份额曾高达60%，其他手机制造商们需要缴纳昂贵的准入费才能获得使用许可。但诺基亚硬件至上以及强烈的控制欲望，使得塞班系统创新缓慢，大多数的时间该系统都迷恋于靠诺基亚硬件搭载“准移动互联网应用”——类似彩信、彩铃、游戏等应用，下载数据量小，上网时间短，无需太多创新就能够应付。
在诺基亚“价值网”之外的苹果与Google公司，明显步调要更快一些。因为到了3G网络成熟的时候，用户移动上网的需求被真正激发出来，需要进行更多的多任务处理，运行更为复杂的应用和游戏，塞班系统明显跟不上节奏，就连“不死机”这个最基本要求都成了难题。而基于Android和苹果iOS系统的开发则更为简单，运行也更为顺畅，使得两者迅速聚拢了大量的硬件制造商和应用开发者，形成了完全不同于诺基亚的价值网络。
危机感促使诺基亚做了很多的改进，例如全资收购塞班，宣布将其开源，并推出应用商店Ovi，但效果不甚明显。无奈之下，诺基亚转而跟Intel合作MeeGo系统，希望重新赢回起点优势，但两者皆是船大掉头难的巨象，合作异常缓慢。诺基亚新任CEO、来自微软的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）意识到问题的严重，顶着层层压力，宣布与微软合作，转向了Windows Phone阵容。
