数字商业时代：今年8月中旬，在联想集团财报的媒体沟通会上，你曾经说过鼓励联想管理层在物质和精神上成为主人，也就是给他们搭建一个物质舞台，这也是一个企业成功的要素。是不是联想在人才激励上有自己很多的特色和特点，这些特色和特点能否给创业公司一些借鉴？
柳传志：我前几天在美国的时候，就是参加联想集团的一个GLT(全球领导团队)会议，这个班子他们负责各个方面的重要工作。那天我去讲话的主题，还是讲的“以人为本”。对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业发展好了到底对你有什么益处。
现在的情况，不要说国际化公司，一个本土化公司为了公司的利润等等都会损害员工利益。我们对于企业的利益是为股东、社会、员工负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。
我们到底应该具体怎么做？员工的层次是不同的，有普通员工的需求、骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求。我想把这些事情说透，对于核心骨干应该如何激励，他们要的物质应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更需要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。对于中层骨干，有往上走的意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。一般平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的基本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须正视的事情。对于一个长远发展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略制订得好、执行得好，大概是这个意思。
数字商业时代：“联想之星”最初创立的时候，是因为从中科院有感于高科技产业的转化问题。现在几年过去了，几期培训班下来，你觉得最初高科技人才面临的问题到今天是否有改善？如果有改善，改善在哪儿？
柳传志：“联想之星”原定的目标挺清楚，今天看来基本上就是按照原定目标在走。就是对创业的氛围本身有所推动，被投企业本身能够转化，用事实来说明高科技成果怎么来转化，这些基本目标都达到了。另外，还有一些新产生的目标。我觉得对于中国来说，我们国家投入的经费怎么转化为生产力，到今天确实始终是一个问题，科技创新绝不是一句口号，实际上是由若干个具体步骤来执行，到今天国家花了钱以后是不是转化为生产力了，如果没有转化的话，毛病、症结在哪儿，都是需要找到的。
数字商业时代：从前七个月工业经济运行数据来看，今年中小微型企业发展得很不好，预计下半年会更差。“联想之星”天使投资中有没有自己的感触和判断？你觉得培训和投资的模式，解决哪个难点是最为突出的？
柳传志：中小企业发展难，现在非常明显的就是资金来源难，我们天使投资这块投下去以后，这些钱还够他们撑一段的，所以还没有感觉到立刻就如何。
联想集团当年在跟外企竞争的时候，曾经创造过一个纪录，就是联想集团的坏账率是万分之五，当时全球先进企业的坏账率大概是千分之一，我们大概比它们整整高了一个数量级，无非是对下面的渠道进行了详细的分类和控制。如果银行把工作做细，这地面还是有很多的做法。像汉口银行是股份制银行，我们在里面做了股东，我觉得机制还是很重要。
记者手记
做个快乐老头儿
很难想像这是一个即将步入古稀之年的老人，睿智、精明、思维活跃清晰，掌舵联想控股这家千亿级的大型集团公司。不过，他同时也流露出对安享晚年的期待：“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，到70岁的时候，可以接着再减。”
在他的生活里，即使休息下来也带着一股劲儿——他很喜欢竞争。有几个经常在一起打球的对象，大家互相进行比较，把成绩都记下来，下次再来接着比，他就是从这里得到很大的快乐。他平时最喜欢的聊天对象也是企业家，因为很多问题能谈得很深刻。
