起先，杨元庆在小套间里独自待了一会儿。他不出来，哪怕听到外头的人正在谈论他。当他踩着约好的正点走出来的时候，第一件事情就是从茶几上挑了一块曲奇饼干吃。然后，他再跟客人握手寒暄，并且开玩笑地抱怨说，刚刚打了一会儿盹，就又来了十几封电子邮件。说着借机给我们演示了一下他用来收邮件的乐Phone。
比2009年4月，这个时候的杨元庆更放松、更自在些。有人形容说，一年之前的此时，他依稀给人一种“大病初愈”的感觉。
彼时，联想集团深陷困境。截至2008年12月31日止的第三季度，联想集团净亏损9700万美元，最重要的中国市场也出现了首次负增长。面对巨大的亏损压力，杨元庆迎来自己职业生涯的又一个拐点—原CEO阿梅里奥离职，创始人柳传志复出担任董事长，原董事长杨元庆则出任CEO。2009年年初，甚至有未经证实的消息说，杨元庆一度处于可能被撤换的剃刀边缘。
随之联想迅速开始新的战略调整，重点实施了被联想内部称为“两个拳头”的战略，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。
一年过去了，4月19日，联想集团在鸟巢边上的国家会议中心举行了“联想移动互联战略暨新品发布会”。不论是布满黑镜和蓝光的场面布置，还是领导者亮相的方式，这看起来都更像是个科幻电影的首映式，而不是个产品发布会。杨元庆第一个出场，柳传志最后一个登台。中间，几位联想的高管以演员的身份出现，演示新产品智能手机乐Phone、智能本Skylight和便携笔记本IdeapadU1等移动互联终端的各种功能。总之，电影的主角是这些方寸之间的手持电子产品—它标志着这家中国最受关注的国际化企业决心重新评估消费者需求，以移动互联网终端产品实现产业升级。
“去年的这个时候，联想正在生死存亡的关头。一年来，联想最危险的时刻已经过去了。我们乐Phone要和iPhone背水一战。”柳传志宣布说。
个人危机和企业危机似乎同时以乐Phone的出现为信号而部分解除。
“过去一年，与其说我是被解放了，不如说我是被释放了。”杨元庆说，“我们重新找到了那种饥饿感，那种拼命想打仗的感觉，那种做主人的感觉。”
不得不“两次踏入同一条河流”
杨元庆现在同时用着两个手机。一个用来接电话，另外一个乐Phone则用来收发电子邮件。在iPhone、黑莓之外，他终于有一款联想自己的产品可以理直气壮地依赖。每天早晨，他起床第一件事情就是用手机收邮件。“你看，我每天收到一百多封邮件，一多半是英文的。”他用手指触开屏幕。
不是粉丝，他是导演。早在2007年4月，眼看消费类业务得不到推动，杨元庆成立了消费产品集团，并亲自担任总裁。2008年奥运会期间，作为奥林匹克TOP赞助商，联想为北京奥运会定制了一款能提供大量互联网服务的手机—BEACON，即乐Phone的前身。
不过很快，BEACON被杨元庆自己给否决了。“当时定位跟今天的定位有所不同，当时定位以电子邮件为主，目标还是黑莓。做出来以后我拿了这个东西跟运营商沟通，结果没有得到他们的青睐，大家不太看好。中国的电子邮件应用远远落后于西方，尤其是政府领导还没有带头用起来，所以这个不是最大的市场—但是在那个时候，我认为未来的消费可能是一个很大的市场。”
但发展消费产品与业务，是杨元庆在担任董事长时被不得不压抑的愿望。当时的外籍CEO仍然把削减成本、扭亏作为公司第一要务来考虑，用杨元庆的话说，不会为联想的长远去布局、投入，“要知道，一些中长期业务在初期是肯定要亏钱的啊！”所谓董事长，管战略管文化，但杨元庆心里的“战略”没法通过CEO的执行去落地。手机业务，成为两人矛盾的一个牺牲品。
2008年1月，由于亏损严重，联想将其手机业务的所有权益以1亿美元出售给以弘毅投资为首的私募基金。杨元庆舍不得卖，“但CEO阿梅里奥坚持卖，他有他的业绩考量。”妥协的结果是，杨元庆跟柳传志商量，如果一定要卖就让“联想系”买走。“我们觉得手机跟PC迟早会是一个融合，迟早是能派上用场的，所以我们就卖给联想控股旗下。我不给阿梅里奥的经营造成压力和负担，但是我们依然保留了买回来的可能性。”从弘毅等PE的角度，当然是更希望把联想移动重组后单独上市，但杨元庆任CEO后，“长兄”联想集团需要，于是不到两年的时间，又以当初两倍价格卖给联想集团。联想遂两次踏入同一条河流。
在杨元庆的计划中，目前联想每年的PC销量约为1500万台，手机700万至800万部。而随着新智能手机的推出，他预计3-5年之后，手机的销售将超过PC。
杨元庆不承认这是联想在战略上的“摇摆”。他称之为“探索”。“应该允许企业做这样的探索。并且现在来做也并不晚。这好比让我早一两年做CEO可不可以？似乎也可以，但是如果没有金融危机，PC业务的问题也不会那么充分的暴露出来，就不会更换CEO了。”
在4月19日发布会的最后，柳传志握着马云、张朝阳和杨元庆的手，把话说得很明白。“今天来捧场的朋友都是生死之交。移动互联是一场非打不可的仗。很难，全球领先进入的企业像苹果，已经有了很大的势能。但是联想又不能不打。这就像1994年的PC市场，中国如果没有一个自己的民族品牌，整个行业都会被吞掉。”
2010年4月，在重新担任CEO一年之后，杨元庆说，自己当初在战略上的设想因为职位的变化得以落地。
尚未厌倦，因仍未满足
2009年一整年，杨元庆的某部分精力被捆绑在这项产品的研发、生产和销售上。同时，从后台重返一线的杨元庆，首要任务是对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。
“我刚一上任的时候就跟我们的员工说，我要专注在4个方面，一个是战略，一个是业务模式的建立，第三个是创新，见到创新的成果，最后一个是把企业的文化要理顺。战略重心是什么，过去是不清楚的，大家只有一个财务的目标，就看自己发展的营业额做到多少。去年应该说是非常好，新兴市场我要的就是市场的份额，我可以允许他有一定的亏损，但是这个亏损不是无限的。成熟的市场他就是要扭亏为盈，因为前年亏得太厉害了，就是要关注在盈利上，一直到能够盈利为止。我不考虑成熟市场的增长。所以，每块的战略意图非常清晰。”
现在，杨元庆每个月“起码得绕着地球转一圈，快的时候要转两圈”。每个月有一周到两周的时间，所有的高管被集中在一个地方办公。每逢“大月”，办公地点在北京或者美国北卡罗来纳州的罗利，每逢“小月”，则是在其他国家市场。过去的12个月，杨元庆和他的高管团队去过印度、巴西、土耳其、波兰、澳大利亚、日本6个国家。他们的工作内容包括开会讨论、见客户、见大经售商、见底层销售商—总之，杨元庆一手建立的交易型模式正在地球上更多的地方被推广。
这种工作节奏带来极大的压力。杨元庆有时候会失眠，另外一些时候则会出现一觉醒来不知身在何处的困惑。今年3月，他和他的团队在奥地利维也纳开会。“我在酒店会议室和房间里整整待了三天，足不出户。那时候真的不知道自己究竟在哪儿。”
多年来，联想领导班子“在妥协中推进”的中国式智慧、“拐大弯”的乾坤大挪移，简直成了联想能够穿越岁月而不倒的某种核心竞争力。对这中间的反复与折腾，本性刚硬的杨元庆无论在性格上还是能力上都修炼出了极大的弹性。从1989年到2010年，杨元庆已经在自己的第一个工作岗位上持续工作了20多年。职业为这个人带来的所有兴奋、成就、压力和刺激都是在同一家企业完成的。到了如今这个地步，很难说是到底是杨元庆更需要联想，还是联想更需要杨元庆。他必定明白，假使一开始这只是一份工作，那么现在这已经是和他的物理生命联系在一起的一份终生使命。