在近日召开的全面预算学术调研研讨会分论坛上，博科资讯全面预算资深咨询顾问尹栋梁发布了现代民营企业全面预算管理解决方案，这一方案融合了博科资讯公司近十年服务于民营企业和其他各行各业优秀企业的理论和实战经验。研讨会上，尹栋梁结合现代民营企业发展现状，以及在全面预算信息化进程中存在的困惑对该方案进行了细致的解读。
现代民营企业发展呈现多元化和集团化
目前民营企业发展已经进入了一个新的阶段，成为中国经济发展中的一个亮点，最主要的特征是民营企业的规模越来越大，据国家工商局的统计数据，截止到2009年底，民营企业总户数已超过400多万家，从业人数4088万人，注册资金达3.5万亿元；共有个体工商户2353万户，从业人员达4636万人，2009年度营收总额50亿元以上的民营企业已有家，营收总额5亿元以上的民营企业则已经有638家。
民营企业规模的扩大，使得民营企业组织结构集团化和业务领域多元化的趋势十分明显，位列中国民营企业500强的公司基本上都是集团公司，民营企业500强公司名称中有“集团”字样占到70%以上，其他也基本上是控股公司或投资公司，同时民营企业500强中大部分企业所经营的业务领域都在三个以上，呈现出很强的多元化经营的特点。
在组织机构集团化和业务领域多元化的作用下，民营企业的管理也日趋复杂，原来创业期的管理模式已经越来越不能适应企业的发展。这一管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，老板事无巨细，一抓到底。企业规模大到一定程度，尤其是在业务多元化和组织结构集团化之后，管理复杂性就远远超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具对企业进行管理。
针对这种情况，尹栋梁表示集团化和多元化的民营企业，要想在企业管理水平上打破天花板，需要全面预算管理的思想，全面预算管理信息化工具的应用，更是当务之急。
全面预算管理信息化对民营企业作用
针对全面预算管理信息化对于民营企业的作用，尹栋梁专家做出如下总结：
1、能够更好的配合企业战略目标的实现
任何一个企业发展到一定规模之后，便有了明确的发展战略，实施战略管理成为必然，尤其是对于业务多元化的集团企业来说，关系到企业的生存寿命，正确的战略和有效战略执行能力是现阶段民营集团企业在激烈的市场竞争中取胜的法宝。
全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。在此，尹栋梁总结到“全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合集团化和多元化的民营企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。”
2、能够让企业的绩效管理更加规范
尽管民营企业的规模越来越大，但大多数民营企业并没有建立的有效的绩效管理体系，绩效考核时，基本上依靠老板的主观感觉，并以老板发年终红包的方式体现激励，这种在企业规模小的时候，老板的主观感觉往往比较准确，因而这种方式也能起到很好的激励作用，但随着企业规模越来越大，这种方式则难以为续，需要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励过程中的“公开、公平和公正”问题，而要解决这个问题，关键是是要有一个有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。全面预算管理通过各种预算目标清晰地提供了绩效评估的量化标准，再辅以其他考核指标，为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础。
3、全员参与全面预算，起到“隐性激励”的作用
全面预算管理强调“三全”，即全面、全程、全员。其中全员的意思就是公司内部，不论是高管到企业底层员工，都参与到预算编制过程中来，基层员工因为亲身参与了预算的编制，对自身的目标定位较为明晰，预算目标接受起来更加容易，同时，员工感觉自己参与了公司管理决策，从而提供了员工的参与度和满意度，起到“隐性激励”的作用。全员预算编制，直接困难便是底层员工文化水平较低带来的编制系统操作困难，针对这一点，尹栋梁专家指出“博科资讯全面预算管理软件不同于其他公司提供的软件，参照说明书也不一定学会，博科资讯全面预算管理软件采用B/S构架，以及客户引导式操作界面使应用更加简单明了，一般底层员工也会操作。”
民营企业实施全面预算管理信息化三大注意事项
在民营企业实施全面预算管理信息化方面，尹栋梁专家提出以下三大注意事项
1、公司老板要有坚强决心
权威调查显示，企业信息化变革成功与否，90%以上的原因来自于公司的高层，特别是老板的态度。全面预算管理实质上是对企业的资源的预先分配，牵涉企业的所有部门和所有分子公司，因此实施全面预算管理，必将打破原有的资源分配格局，从而影响到企业内部一部分人员的利益，因而这一部分人往往会抵制全面预算的实施，特别是在实施全面预算管理中利益受损中高层管理人员，根据以往众多实施全面预算管理企业的经验，全面预算管理推行最大障碍就是在利益受损的企业中高层的抵触和不接受，而民营企业中高层可能很多是老板的亲戚和朋友，如果这时老板碍于亲情和友情，对于违反全面预算管理制度的事情网开一面，将使整个预算管理工作流于形式，而起不到实质的作用，因此对于民营企业老板来说，要使全面预算管理得到有效实施，必须有严格按全面预算管理制度和流程办事的决心，排除人情关，全力支持全面预算管理机构的工作，才能使全面预算管理收到良好的效果。
2、企业需设置专门的预算管理部门，明确责任
实施全面预算管理信息化，需要成立专门的预算组织机构，该机构主要包括预算决策机构、预算组织领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构和预算考核机构，这些机构可以与民营企业的现有机构融合在一起，在现有机构的基础上，增加他们在预算管理方面的职责。一般而言，对于民营企业来说，董事会就是预算决策机构，董事会下设预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构，预算组织领导机构可以是总裁(或总经理)办公会，作为预算管理的组织、领导和协调机构，预算常设管理机构可以由财务部门承当，负责预算管理的具体执行和技术支持，而预算执行机构则是企业各部门及个所属单位，负责本部门基本单位预算的编制，预算考核机构则可以由人力资源管理部门承担，负责将预算纳入绩效考核体系。预算管理流程则是明确预算编制、预算执行、预算分析和预算考核的流程，明确预算管理各个步骤的程序和每一步程序中，各预算组机构所要承担的工作。
3.企业全员动员
即让全体员工都能直接或间接地参与预算管理的全过程。这首先是要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，做到人人头上有指标，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，从而把全面预算的目标压力真正传递到基层，增强企业基层员工执行预算的自觉性。其次是要广泛宣传全面预算管理工作，营造全面预算管理的浓厚氛围，让全面预算管理深入人心，以求得全体员工的理解、认可和支持，只有全体员工从内心接受预算目标，充分认识自身工作对于实现总体目标的意义，并能不折不扣地执行预算，全面预算管理才能落到实处。