武汉铁通在投资建设中将实施拓展增量与盘活既有资产资源相结合，建立工程项目评价管控体系，实现了管理与效率，投资与效益“双平衡”的计划管理效果。
为确保实施的可操作性，该公司修订完善《工程建设管理办法》、《项目后评估考核规定》、《网络资源利用率考核办法》等，规范了三、四类工程建设流程，加大“事前、事中、事后”过程的管控力度。
一是事前决策。为把好建设前期工程质量关，他们明确要求项目提报单位把项目建设的主要目的、相关营销目标、预期达到的经济效益和施工方案重点提报，用数据体现。同时成立了以主管建设的总经理、技术部、市场部组成的项目评审小组，于每周二召开评审会，通过对项目的资源利用率和G值进行评价，以及做好建设项目前期工作中的风险预测，制定防范和化解措施，避免决策失误。
二是事中修正。在项目建设过程中，该公司从时间、业务类型、经营单位等方面确定跟踪项目的范围，确定专人实时掌控各类项目跟踪过程中的信息，及时解决各阶段出现的问题，当出现部分项目后评估不佳的情况时，评审小组可采取对年度已批准项目重新核实的方式，进行相应的建设规范调整。
三是事后总结。项目后评估完成后，由各经营单位对相关项目进行分析和总结，找出存在的问题，对不合格项目加强后期营销，以改善投资效果，提高资源利用率。
该公司项目兑现评价体系的开展，约束了各项目需求单位的行为，增强了项目前评估的准确性和可信性，从而将有限的投资实实在在地落实到对市场发展好、投入产出率高的经营单位和建设项目上。