惠普笔记本电脑渠道体系暴露的最严重积弊在于：维修网点在来自各地的用户返修要求密集爆发时不堪重负，转而推给经销商退货，而用户则成为惠普服务网点和经销商之间不断被推诿的“皮球”。
相对在业绩驱动下狂飙突进的渠道扩张，以成本为导向的服务网点确实跟不上了。在一家愈发单纯将数字作为指挥棒的公司，这本来就是先天的矛盾。
但它们现在必须变成一股合力。“我们要让销售服务网点和我们的渠道一起下沉，”中国惠普信息产品集团笔记本电脑业务部总经理杨伟奇对《环球企业家》说。
这势必意味着增加服务网点的数量。今年5月，惠普在全国有500多家金牌服务中心，11月，这一数字激增到1200家，并陆续进驻到国内1000个城市—其中包括大量的县级区域。对于还没有建立服务网点的县级地区，惠普将实施特殊的渠道合作伙伴计划：除了销售之外，也让它们同时承担起服务客户的职能，并以所在县为轴心，继续辐射到周边更下一级的地区。这样，即便维修和售后的反应速度无法与1至3线城市相比，但至少让产品销售到的地方都能够有售后服务可以作为屏障。
更重要的是对售后维修和服务的要求能够自上而下不打折扣地执行。为此，惠普加大对售后人员、尤其是笔记本电脑售后人员培训的力度。2009年开始，惠普开始对服务商进行信息化系统的升级，将所有服务商纳入其中，以此来监管售后服务的时间质量和速度。今年3·15风波之后，惠普的考核开始变得频繁而苛刻：专门的监督体系和售后团队来监督每个地区的维修时间点，包括每天派出的维修人员和每部电脑的维修周期。
而惠普信息产品集团(PSG)渠道市场部的员工也开始“覆盖”到全国各个区域办公。他们承担起更多的考核当地经销商和服务商的职能，其中包括评估所有经销商的资质、操守服务行为是否符合惠普的标准。惠普经销商分为钻石、白金等级别，如果不符合相应的要求，会予以降等，其结果就是从惠普拿到的资源和优惠政策会相应减少。另一方面渠道市场部门和惠普雇佣的调研公司会不定期对惠普服务合作伙伴进行暗访，评估服务质量。据一位代理商对《环球企业家》透露，3·15之后直至现在，不定期的巡查已经相当频繁。
这并非仅仅为了避免今年3·15的悲剧。时至今日，服务体系的扩容也是恢复销售渠道元气与活力的方式。 “既然是做扩充的工作，我认为永远都有提升的空间，”杨伟奇对《环球企业家》说。
而为了打通消费者和惠普的反馈闭环，真正地让信息通道顺畅，惠普增加了呼叫中心的人员配备，目前呼叫中心的员工数比半年前增加一倍，从而提高客服电话的接通率。现在1天内电话回复的比例占到97%，3天内提供解决方案的比例接近99%。
渠道变阵
与服务体系调整几乎同样低调进行的，是2009年底到2010年初中国惠普内部PC渠道架构的重塑。在空前严格的渠道和服务体系整肃的同时，渠道的变阵则有望解决惠普PC类产品长期存在的产品与销售渠道迅速对接问题。
其中最触及根本的变革，是惠普信息产品集团(PSG)与打印成像集团(IPG)背后交错的渠道管理体系被宣告中止。
惠普PSG和IPG交错的渠道管理体系需要追溯至惠普前CEO马克·赫德(Mark Hurd)上任的2005年。彼时面对一蹶不振的股价，华尔街主张将拖累业绩的PC部门与盈利稳定的打印机业务分拆。为保持惠普作为一个整体的独立性，赫德将原本合为一个部门管理的PC与打印机分业务拆成信息产品集团(PSG)和打印成像集团(IPG)，并将跨业务的销售平台拆散，融入到每条产品线中。相应在中国惠普内部，产品层面由PSG与IPG分别负责电脑与打印机业务；但在销售渠道上，则由PSG统领商用渠道，即商用电脑和商用打印机的销售，而IPG负责消费渠道，即消费类电脑和消费类打印机的销售。
在相当长的一段时期里，惠普电脑的家用和商用渠道各自为阵。在中国市场，依托IPG在1-3线城市中打印机的渠道已经相对完备，和PSG商用渠道在1-3线城市的渐次拓展，中国市场也迅速被撬动。但交叉的渠道体系也使惠普无法更好地从终端上控制销售情况—例如它的消费类个人电脑需要由打印机业务的部门负责铺货和销售。
