自3G牌照发放后，电信行业内争夺用户和争夺新业务优先发展权的竞争氛围日渐浓厚。中国电信提出2009年发展5000万移动用户的目标，将来移动通信领域的竞争可能会进入短兵相接的“巷战”时代，而本已竞争激烈的信息化、集团业务、数据业务等领域必将面临更直接的用户争夺战。以中国移动为例，也已经开始集团客户市场重点工作，布局“四大”工程，抢占竞争时间窗口，包括（1）开展“集团客户保有拓展工程”，确保重点集团和成员的稳定，拓展三类防御武器——集团V网、移动400、商务宝；（2）开展“宽带接入与内容聚合工程”，全面进入互联网应用市场，聚焦三类进攻手段——宽带接入、企业建站、企业邮箱；（3）开展“中小企业信息化普及工程”，快速复制推广行业应用解决方案，推出五档业务包——“动力100A、B、C、D、E”；（4）开展“城乡信息化推进工程”，把握信息化应用的“战略制高点”，关注重点行业应用——城管通、银信通、校讯通、农信通等。所有这些举措都闻到日趋激烈的火药味，2009年，面对竞争对手更加赤裸的客户争夺战，各运营商需要在全力保住现有市场的同时深入挖掘区域内的存量市场，尽最大努力满足存量市场中目标用户个性化、差异化的需求。
一、 建立和完善细分市场营销管理体系
具体到市场管理上，则有“三个需要”的工作具体要落实。即：需要建立基于细分市场的营销团队结构，从组织结构方面保证全面覆盖目标用户；需要建立起更快的用户需求反馈机制，不断地调整、优化分公司的产品线，全方位、立体式满足目标用户群体的差异化需求。需要培养和煅炼针对细分市场的专业营销人才，提供个性化服务。
图1：新形势下移动通信市场管理框架
二、 细分市场的网格化管理体系
基于上述管理框架，在操作层面上，网格化管理是一套证明行之有效的解决办法。
网格化管理，实质是通过自有渠道为一个地理微区域单元格的中心，进行服务营销的辐射，许多个单元格串联起来，形成无缝的管理体系，即为网格化管理，这种方式也可称为以自有渠道为中心的网格化管理。
图2：以广州移动越秀区自有渠道为中心的网格化管理模式（地图示例）
此外，结合自有渠道布局，还可进一步的，将市场属性融合到网格化管理体系中。各个地理单元格的社会经济形态差异很大，可以根据其经济形态的聚类状况进一步处理，表1为一个城乡结合地区的市场的属性表。
表1：划分不同社会经济形态以实现网格化属性聚类
图3是一个区域内经济形态复杂、市场战略思想前卫的区域运营商（广州移动北区分公司），制定的网格化战略地图。可以明显看到，单元格内通过区域属性的定义和整合，能有效划分出同质市场和差异化市场，以指导其营销工作的落地。
图3：广州移动白云、萝岗区以市场属性结合自有渠道布局形成的网格化管理模式（地图示例）
三、 细分市场的网格化管理研究过程
首先，有一些关键问题是研究过程中需要重点考虑的：
1、 有的渠道布局是否合理；
2、 哪些地方需要增加、减少网点；
3、 基于网格的客户需求情况如何？哪里还有待开发的需求；
4、 如何结合用户需求对不同区域的渠道（自有、社会）进行资源分配、指标下达与考核；
5、 确定营业厅的管理范围及了解现在的位置是否合适；
6、 了解营业厅周边的用户构成及需求情况、消费习惯等；
7、 了解营业厅周边的分销渠道情况，对周边的内部、外部竞争情况掌握充分；
8、 如何在营业厅周边寻找到合适的促销活动开展场所；
9、 如何针对行业及集团需求情况调整客户经理的业务指标；
10、 为客户经理提供真实的，及时的，正确的潜在客户信息及联系方式；
11、 了解潜在客户的信息化情况和行业经营情况等等信息；
12、 提供必要的促销活动开展条件；
13、 如何使对渠道商的供货更及时；
14、 如何把渠道商网点覆盖所有的人口密集地区；
15、如何根据渠道商周边消费情况确定优惠等资源的分配。。
其次，根据关键性问题研讨，制定出行动计划，例如图4所示的“区域普查->网格化划分->网格化地图建立”等思路。
图4：网格化管理研究思路
然后，开展基础性摸底调研，需事先确定了关键的普查指标及对象。由于各地的本地化特点明显，可以有很大的弹性，城市建成区地带可以包括6大普查对象，包括渠道网点、办公大厦、临街商铺、特色市场、学校机构和居民住宅。其中，渠道摸底调研是对运营商掌握或未掌握的渠道进行完整的扫街，把本地运营商的所有渠道数量、分布、经营情况纳入了系统的分析。
摸底调研形成的成果会按照不同地理单元的属性形成多字段表格，如果信息搜集阶段工作扎实认真，那么成果会相对比较丰富，有利于后期市场战略的制定。需要注意的是，摸底调研过程要借助GPS定位仪，将各个经济单位的经纬度数据标注上，以便后期制作地图所用。
