1876年3月10日，在实验室里的沃森像发疯一样，跃出实验室，奔向贝尔的寝室，他一路大叫着：“我听到了贝尔在叫我！我听到了贝尔在叫我！”另一边，美国科学家亚力山大·贝尔正在通过送话机喊：“沃森先生，请过来！我有事找你！”
那一刻，电话这个新鲜玩意儿开始出现在这个世界上。6年后，上海开通了第一部电话交换机，但在此后的67年中，由于电信设备陈旧，网络支离破碎，电话在中国的发展十分缓慢，用户数量极少。
到1949年，中国交换机总容量仅有31万门，全国电话用户总数为21.8万户，电话普及率只有0.05部/百人。
改革开放后，落后的通信网络不能满足人们对通信需求日渐强劲的渴求，80年代中期，政府加快了基础电信设施的建设，固定电话也开始迎来它的流金岁月。
如今已经退休的老李还记得家里安装第一部固定电话是在1990年，尽管那是用公费装的电话，可是2000多元的初装费还是让他心疼不已，更让他印象深刻的是，从开始报装到安装，整整等了半年的时间。
随后的二十多年，固定电话开始从一种身份的象征进入到寻常百姓家，强劲的刚性需求推动了中国固定电话走上历史的巅峰。
前身为“中国邮电电信总局”的中国电信，作为当时整个中国电信业改革的母体也迈出了它企业化的道路。1995年中国电信进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。
随后的1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。2000年，中国电信集团公司正式挂牌。在这流金岁月里，中国电信也通过大干快上，走规模化扩张之路成就了近二十年的辉煌大业。
这种辉煌来源于一连串的数字，截至2006年底，中国固定电话已经达到3.7亿户，普及率分别达到28.3%。
然而，好景不长。
早在2003年，中国固话网络的拐点开始出现，“到2003年底，国内固定电话的拆机数已超千万，零次数呼叫用户数迅速上升。”
“尽管这个迹象在1999年已经出现，但是谁也没意识到，每年的思维模式就是投资多少，计划部门就安排多少固网投资，然后市场部门按照投资容量去发展多少用户，其实已经看到了将来的用户数没有机会发展，但是我们的思维仍然停留在惯性思维。”中国电信总经理王晓初回忆说。
一位业内资深人士评价说，近20多年来，电信业赖以急速前行的最重要两个轮子——技术基础和商业基础却发生着革命性的变化。新技术快速兴起，用户的信息需求不再局限于语音，而是多样化、个性化的综合信息服务需求。信息化的发展更是为各行各业使用信息技术实现高效运作提供了可能，社会对信息化的需求愈来愈强烈。
随着移动和IP技术在2-3年间的迅速发展，传统语音业务资费不断降低，固定话音业务开始陷入了前所未有的尴尬状态：电话的市场空间已趋填满，移动和IP技术对固定电话业务产生严重分流，固网的存量市场危机重重。
2007年，信息产业部当时发布的《2007年全国通信业发展统计公报》显示，2007年全国固定电话用户减少233.7万户，为3.6544亿户，这是自1968年以来首次出现年度负增长。
不仅仅是中国，全球由于移动替代固网的原因，全球的固网公司举步维艰，市场份额开始急剧下降。传统固网运营商的市场空间和商业价值在不断缩水，犹如正向温带加速漂移的座座巨大冰山，外表熠熠生辉，壮丽非凡，沉在水下的部分却在不断消融。他们被贴上一个新的标签——“管道公司”。
这一切都预示着固话商的流金岁月已经落幕。他们意识到，单靠电话这个“看家本领”，已经不足以支撑电信业的可持续发展，更不要说满足社会信息化的需求，中国固定电话的母体中国电信公司也开始受到前所未有的挑战。
转型的艰难抉择
用“三十年河东，三十年河西”来描述电话的兴衰再恰当不过了。
如果说在过去的20多年中，面对市场对话音的刚性需求，中国电信通过大干快上，走规模化扩张之路成就了过去20多年的辉煌大业，那么，当话音的绝对需求开始转化的时候，中国电信需要转型，走一条创新发展之路，才能保持基业长青。
不过，一连串的问题摆在了中国电信面前，拥有67万员工、网络覆盖全国城乡、服务国内3亿消费者、年收入近2000亿元的特大型国有通信企业要往哪里转？巨人转身、伤筋动骨般的战略实践会成功吗？
2004年，一场思想解放的大讨论在中国电信内部展开。依靠电话和网络接入的收入增长能否持续？中国电信的使命是继续固守传统业务还是抓住机遇，实现企业增长方式转变，寻求崭新的市场空间？
“中国电信提出转型最大的障碍实际上是整个思想认识。因为任何一个人都习惯于过去师傅带徒弟教出来，过去这么干，现在也这么干，比较习惯于这种传统的概念。一般的公司都是三十年的辉煌，因为所有的公司都有一个核心的产品，这个产品的生命周期决定了这个企业的生命周期，这是个共同特征。”王晓初表示。
“我们感觉到从一方面看，确实是固网的用户负增长，这是消费者由于新技术的替代的必然，这一块的流失是无可奈何花落去，任何一个企业都不能做到不让它流失；第二个方面，整个中国社会的信息化应用需求量很大，无论是政府、行业、企业、社区、农村，信息化应用的商机是巨大的，其实消费者有很大的需求，但是我们并不能提供。”王晓初回忆说。
穿透硝烟弥漫的话音市场，王晓初和中国电信管理层的目光向蓬勃发展的社会信息化、数字化需求空间延伸。“我们提出了战略转型，就是在过去语音下滑的趋势下迅速的减少固网的投资，而把资金转移到新的业务上，在满足客户需求的前提下，为企业带来价值。”
2004年12月22日，中国电信总经理王晓初上任五十多天后，在集团公司工作会议上提出了“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”，打响了中国电信企业战略转型的第一枪。
2004年底到2005年初，王晓初先后到广东、福建、贵州、广西等地调研，在他的脑海中，战略转型的方向和目标逐步清晰：转型的方向就是综合化和价值链化。从横向上看，综合化是实现业务的多元化、网络的多元化和终端的多元化；纵向而言，实现价值延伸，主要针对企业客户、集团客户和行业客户，从提供单一的语音服务转变为提供综合业务服务，满足其多样化的需求，延伸业务价值链。
布网、放号、等收入的“春耕秋收”是中国电信转型中要着力改变的发展模式，转型既不是一次战术调整，也不是局部的业务创新，而是围绕企业发展方式的一次战略性大变革。中国电信转型第一次的大动作就是调整总部机构，撤销了5个部门。
随后，中国电信提出了“以战略创新为先导，以商业模式创新为基础，系统性推动业务创新、体制创新、技术创新与管理创新的过程”的转型思路。
以商业模式的创新来说，号码百事通成为中国电信转型过程中一道亮丽的风景线。