用户发展策略。以“客户需求”为导向，梳理现有客户品牌的业务属性，结合信息化业务需求特点，实施用户“二次细分”与定义，为个人信息化业务的精细营销奠定基础；引入“家庭用户”的概念，可以把“增强以家庭为单位的个体用户间关联，家庭信息业务向移动终端转移，逐步强化个人信息化服务特性”作为短期工作重心，构建“家庭信息化”雏形。在用户二次细分前，先选择现代意识强，追求个性、创新，具有通信业务消费带动性的用户群体，作为信息化业务推广的重点用户，制定针对性的营销策略。
业务发展策略。以“成长型业务快速成熟，观察型业务向重点培育和成长型发展”为当前信息化业务发展的重心，填补产品分布空缺，保持业务梯度有序分布。改变过去过多使用的捆绑营销方式，增强业务互动性，提升体验营销感知，推动信息化产品的发展。在业务发展过程中，积极利用外部资源，采用开放的开发模式，一方面吸收外部的信息化产品，另一方面利用外部资源，促进和提升自身业务资源。
投资导向策略。在基础能力储备阶段，网络投资对新技术新业务采用倾斜政策，预留支撑网、传送网等基础网络的发展空间，确保对新业务发展的前台能力提供及后台保障设施。在布局初步成型阶段，新技术新业务网、支撑网应成为网络投资重点，重点解决信息化业务发展的网络、技术主要瓶颈。
规避潜在风险
转型不等于风险，但企业要转型就会面临巨大的风险。加强转型风险的研究分析，对于企业更好地趋利避害、有效规避转型风险大有裨益。通过对其他电信企业转型中出现的风险进行归纳总结，我们认为中国移动省公司在转型中应该注重以下几个方面。
市场风险。传统业务增长缓慢甚至开始亏损，电信公司开始转型，转型期内，代表未来发展方向的数据服务发展可能低于预期。
政策管制风险。电信、广电与互联网产业融合而成大信息通信业，使得外部市场环境发生巨变，传统的电信监管机构设置出现不能紧跟市场步伐的现象，未来管制充满变数。例如，欧盟建议强制运营商向竞争对手开放宽带设施，将管制范围扩展至文本信息等新领域，又如澳大利亚电讯公司由于未能就如何向接入其网络的竞争对手收费一事与监管部门谈妥，决定放弃价值31亿澳元的重要宽带项目。
管理决策风险。技术的发展和市场环境的变化，打破了许多领域之间原本清晰的界限，许多运营商的企业内部结构无法有效配合支持新产品和服务的研发和营销，延误商机。如西班牙电信公司在买断移动子公司的股权后，把固定业务和移动业务整合到一起，按照业务区域把公司重新划分为西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大主力业务部门，向“以用户为导向”的模式迈进。
技术风险。特别是在高科技行业里，技术的快速演进和升级换代，使得企业转型所依赖的原有技术优势逐渐削弱。如英国电信投资200亿美元建设21CN网络，这是一项规模极为庞大的网络转型计划，目的是将以往的传统电信网络转换成一个结构简单但功能强大的业务网络。21CN通过精简设备使物理层面更加简洁可靠，全面支持包括语音、互联网和视频等在内的多种业务。
风险规避措施。在转型过程中风险是切实存在的，在对风险深入研究的基础上，我们必须通过采取某些措施，尽可能地降低和规避转型风险，以确保转型的成功，让转型观念形成新的企业文化，并在所有企业员工的意识里进行沉淀。只有转型观念在企业里获得员工的认同，转型措施才有可能得以贯彻和坚持，企业才会顺利转型。
在发展转型业务的同时必须保证现有业务的良性发展。需要较好地利用自己的现有业务优势，为转型业务带来充足现金流，实现现有业务和转型业务的共同发展。转型的步伐小，无法达到转型的目标；转型的摊子铺得过大，那么传统业务就不足以支撑转型业务，所以需要确定一个转型的“度”，可通过转型评估调节，有效降低风险，建立新型的产业价值链和商业模式，与上下游合作伙伴共同发展，共担风险，实现多赢。
企业转型是一项系统工程，不是一蹴而就的事情。在新的环境下，中国移动省公司在把握好转型要素的同时，要积极探索自己的发展步骤，制定相应的转型策略，并应该时刻注意风险控制，将转型成本降至最低，确保企业可持续发展。
