2002年开始了中国电信业第二次分拆重组。当时的背景是面对“入世”谈判的压力，我国通信业急于尽快形成基于竞争机制的国企竞争能力。但这次重组缺乏全面对全球通信技术发展的前瞻性判断，同时对互联网、移动通信、运营市场的“改造能力”或“颠覆”能力的认识，导致这次重组出台了简单以改变存量市场作为分拆手段的方案，再加上迟迟不增发移动牌照，结果在南北肢解中国电信后,崛起的中国移动成为规模更大的运营商，以至出现今天竞争态势严重失衡的局面。
尽管如此，在此6年间，通信变革、转型、技术创新、体制创新等方面还是取得了不少进展，通信业整体实力有了很大提高。
宽带化、移动化和IP化
面对移动通信和互联网的冲击，面对转型的需求，过去6年间通信技术体制创新取得重大进展，转移到以IP为基础的轨道上。今天宽带化、移动化和IP化已经成为通信业界的共识。
第二次重组开始以后，两个固网运营商面临的第一个机会就是互联网的宽带接入。正是由于抓住了这个机会，固网运营商得以加快转型的进程，宽带业务已经成为今天固网运营商主要的业务增长点，非话音业务收入已经接近40%。
第二次重组的一个基本原则是要让各运营商都成为更有竞争力的运营商。但是这项政策并没有执行，取而代之的是发展了无线市话小灵通。结果是两个固网运营商发展了8000万小灵通用户，却没有得到移动通信牌照。支持发展TD-SCDMA缓发3G牌照是无可非议的，但长期不发移动牌照导致今天出现中国移动一家独大的局面，竞争严重失衡的局面是违背第二次重组初衷的。
IP化是最基础最重要的。IP化的进程是一个逐步演进的过程，也走了不少弯路。由于运营商认识不足，早期仍然以发展SDH为主，结果作为固网运营商主要收入增长点的宽带IP业务只能运营在SDH网上，白白增加了建设成本。近几年运营商都加快了IP化的进程，在骨干网上直接采用IPoverDWDM建设IP网，进一步向ASON演化。在城域网方面，IPover CWDM和城域以太网已经成为主流方案。目前IP网已经成为电信的基础网络，长途电信网上80％的程控交换机已经被软交换替代。总结IP化的进程不难看到，电信运营商如果对IP化认识得更深刻些，步伐更快一些，更早面向全IP化建设基础网络就可以节省大量投资。
从某种意义上说，今天历史正在重演。电信运营商接受了全IP,而没有接受互联网作为基础网。运营商希望将IP网改造成为可管理的IP网。为此，电信业致力于发展基于可管理的IP网的IMS/NGN，希望在平台上提供各种服务。问题在于近年来的实践表明，这一平台用于为企业大客户提供VIP服务是可以的，而面向广大消费者的通信娱乐和新媒体业务则需要运营在公共互联网上。固网运营商如果看不到这种趋势，必将重蹈覆辙，再走弯路。不妨算一笔账，这几年为发展IMS/NGN投资了多少，收益有多少，同期为支持宽带业务用于网络扩容的投资有多少。中国移动已经开始认识到这点，面向移动互联网发展WIISE。今天移动互联网已经是大势所趋，谁能尽快摆脱蜂窝移动核心网的约束，发展扁平的体系结构，谁就将是胜利者。
建立现代企业管理体制
2002年第二次电信重组后到2008年是一个稳定发展期。在此期间，国家明确提出对特大型国有企业进行深化改革,通过产权优化、管理优化以及必需的约束机制,使国有公司有充分的能力面对市场竞争,实现资产的保值增值。重组后的四大运营商都开始了股份制改造并且相继在香港和美国上市，伴随股份制改造同时按照海外上市公司的要求，各大运营商对公司进行了产权优化和管理优化，包括建立现代企业治理制度和遵循萨班斯方案的公司内部控制体系（对美国上市公司的要求）。
以中国网通为例，中国网通董事会成立了公司治理委员会专门改革公司的治理，目的是建立一套既适合中国国情又能够达到现代标准的公司治理机制，实现对国有控股大型企业的有效治理。这需要搭建合理的架构、流程和互动方式，清晰界定党委和董事会的职责。党委通过其任命的网通董事会成员参与关键性问题的决策，董事会负责任命和批准CEO和CFO人选。CEO全权负责战略制定流程，并由一个新建立的战略部门提供支持。明确董事会各专业委员会和董秘局的角色和职责，包括风险管理的职责，充分发挥各专业委员会作用。董事会重视保障小股东权益，严格按照决策章程执行，充分发挥独立董事和独立董事会的作用。董事会还建立了董事考评制度。此外还建立正规的渠道，改善中国网通与利益相关方的沟通，并为中国网通的工会组织提供更为妥善的参与机制。
上市后的电信运营商在面向市场的竞争中逐步改变原有垄断性国企的运营方式，向市场化演进。上市公司要求公布财务报表，政策和业绩透明化对改善公司经营起了很大推动作用。各公司积极参与市场竞争，在提高投资效率、降低CAPAX等方面做了卓有成效的努力。几年来在降低CAPAX、提高自由现金流、改善资产状况方面取得了一定进展。
上市也使各运营商增加了资本实力，增强了竞争实力，加快其国际化的进程。各运营商都扩大了国际合作，开始参与国际竞争。更重要的是，上述过程培养和吸收了一批懂得现代企业管理和国际竞争合作的干部，这些干部将在今后的发展中发挥重要作用。
下一波重组
第二次重组没有达到预订的目标，没有完成向全业务运营商过渡，出现了一家独大竞争失衡的局面。这就导致现在的第三次重组。尽管重组的代价是巨大的，但还是不得不再次重组。第三次重组的效果还有待今后实践的检验。第三次重组是完全按照上市公司的章程运作的，法律手续是完备的，也得到各公司董事会的支持。希望在新一轮重组的过程中，各运营商治理机制能够发挥更大作用。
