最为典型的一个例子就是华三。
据了解，华为自1998年成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。2006年，华为的研发经费高达59亿元人民币，占当年企业营收比重的8.9%.多年在技术上的持续积累，使得华为在2006年共拥有的专利为2575项。2006年华为提交的国际专利申请，甚至超过了美国思科公司，达575件。
而华为的某中层则认为，正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有了很强的“话语权”。“过去的中外合资企业往往是‘市场换技术’，而以华为为主导的合资公司改变了这一点，不只是‘技术换市场’，还可以‘技术换资本’。”“赛门铁克在存储和安全上的技术积累和经验要比华为丰富。”电信咨询师谭炎明和熟知华为内幕人士都认为，华为对它的独特诱惑力在于，华为极强的商业操作能力和执行能力。而且，这次合资，华为是它在一个互补领域的强强联手。不存在母体利益冲突的包袱，双方目标一致。从理论上来讲，“华赛”合力要大于以往的合资公司。“资本棋”衍变华为独特的“资本棋”是在其高速膨胀的过程中，逐渐衍变形成的。华为从来就熟谙合作与资本之道。 在华为成长的初级阶段，华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和三、四级市场的邮电局（当时电信尚未拆分出去）成立合资公司，以“农村包围城市”的模式，“从‘列强’手中夺得第一桶金”，后来华为将这些以分公司形式存在的合资公司的股份悉数收回。 而2001年，华为首次以出售的手段，解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。任正非将当时很赚钱、但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生，兑现了7亿美元（57亿元人民币）。作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。 与此同时，华为的“门户”逐渐开放。曾有研究华为的专家公开透露，任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。 2001年开始，华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触，打算出让25%~30%的股份，同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。华为希望在完成私募后，去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%. 任正非甚至亲自与IBM洽谈。华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。
而华为则坚持自己的战略投资方案。因此，没有什么实质性的进展。这一幕也在华为邀请的其他的战略投资者身上重演。这些跨国公司有的建议与华为在某些特定产品领域开展合作，有的希望能与华为成立“最好只有两方”的合资公司。况且在一些跨国公司看来，华为是一家非上市公司，其财务内涵可以保密，在这样一种情况下，合作会变得复杂。在与跨国公司的谈判过程中，华为的资本合作模式也在不断地发生衍变，任正非基本放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系，实现华为公司整体上市的不切实际的想法。2003年，和美国思科之间的知识产权官司，使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机，从而加速了与3COM成立“只有两方”的合资公司的进程。在合资过程中，华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务，在这些跨国公司眼中，也同样能产生的巨大的附加值，一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与+海底光缆工程系统公司成立“华海通”。 “这些合资公司，在某种意义上来讲，是华为最终资本策略的部分尝试。”熟知华为内幕的人士认为。他透露，早在2004年开始，华为制定了先分拆后上市的思路。“华为最终会将各个业务块分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。” 另类“战略投资 华为将对新市场的探索和转型放在体外，始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。
