但钱伯斯必须这样做。美国公司正千方百计地加强对中国市场的控制权，思科也不例外。思科公司本身的一些数字也证明了公司地区性转移策略的正确性，根据公司的最新季度财报，在2008财年第一季度，新兴市场对思科产品的需求增长了35%，欧洲市场的增长为20%，而美国市场只有13%。
思科公司领导及分析人士表示，在美国以外的市场中，中国无疑是最具发展前景的市场。以企业级IP语音设备市场为例，据IDC统计，2006年中国企业级IP语音设备市场规模为1.6亿美元，在未来5年中将实现33.3%的复合年平均增长率。思科发言人拒绝透露中国地区的详细业绩，但表示，亚太区的营业额占思科总营业额的10%～12%，而中国则是亚太区最大的市场。
思科进军中国市场的道路并不是坦途一条。几年前，思科同样对中国市场寄予厚望，并提出了在2006年左右成为全球第二大市场的目标，然而在网络经济泡沫破裂之后，中国本土的电信运营商需求大为萎缩，同时本地的华为、中兴等企业迅速成长，给思科制造了很大麻烦，业绩和目标之间的差距，最终导致了在位多年的思科中国总裁杜家滨的离职。接任者林正刚深得中国中庸之道的精髓，这位善于平衡各方面关系的经理人用了两年的时间，将思科的业务再次带回了正轨。
林正刚实施的一大变革就是对渠道管理体系进行了改造。思科中国第一次建立起了“区域＋行业”的矩阵式架构，这样做的好处是使得思科更贴近中国市场。对渠道能力的提升也是当务之急，对思科而言，现在的网络已经不仅仅是数据传输的渠道，而成为人与人沟通、协作的平台，这就需要渠道重新调整，为此，林正刚定义了战略合作伙伴和重要合作伙伴等级别划分。
林正刚当前最重要的任务就是将思科在全球“从幕后到前台”的转型落实到本地。今年9月，国内首个“思科网真演播室”落户在中国人民大学新闻传播学院，中央电视台新推出的“我们”栏目及其他谈话节目将在这里定期录制，向全国观众播放。这项投入有利于加强本土的客户对该系统的兴趣。
针对竞争更为激烈的中国中小企业市场，思科选择了在当地中小企业市场具有明星效应的阿里巴巴作为跳板。以1750万美元成为阿里巴巴上市8大投资者之一的同时，思科还同阿里巴巴集团签署了一项谅解备忘录，寻求共同开拓中小企业市场。
这项合作并非空泛的框架，双方将在四大领域展开合作：提供面向中小企业的网络协作服务；针对WebEx（网迅）及其技术合作伙伴开发的面向中小企业的网络业务应用，展开联合市场营销；共同合作以拓展阿里巴巴集团的海外市场；制定旨在提升SaaS(软件即服务）能力的战略业务发展计划。
结盟阿里巴巴，并非意味着思科找到了芝麻开门的灵验咒语。“我们相信，我们正跨入下一个互联网时代。”钱伯斯说，“这是九局棒球中的第一局第一棒。”他的话没错，这场转型才刚刚开始，他还无法以胜利者自居。钱伯斯的公司重组计划必须兑现，才能表明他在公司运转状况良好的情况下未雨绸缪是一项英明的决定。
