4、保品牌。

案例一：紫米科技(移动电源公司)——“不明白行业本质，你就做不赢”

2013年年初的时候，有一个兄弟是设计师，他自己做了个移动电源来找我，便宜点让我们帮他卖，而且说是苹果电芯。这个兄弟给了我一个巨大的提醒，就是说任何行业，都有个行业本质。这个产业的本质是什么，你不能明白，你就做不赢。

他给我的巨大提醒是，移动电源的产业本质是个尾货生意。电芯厂给各个手机厂商提供电池，到了年底这个型号富余20万支，那个型号富余30万只，它有库存，苹果也是有库存的。有了库存以后怎么办呢？他做一个壳，把他扣上，起个名字，这就出现了移动电源这个生意，所以它本质上是尾货生意。

到了2013年4月份的时候，联想出了一条消息，说联想今天已经是全球最大的笔记本供应商了。

商业是一个信号学的世界，就是信号很重要，因为2013年是笔记本受到iPad的冲击最严重的一年，所以笔记本在减产。当然今天又不是这个局面了，这个世界变化太快。从时间轴上， 2013年上半年笔记本整个萎缩，它的18650电芯出现大量的尾货。

问题来了，如果说移动电源本质是个尾货生意，忽然有一天，全球最大的尾货出现了，我们可不可以干？当然可以干，非常符合小米的单品海量的逻辑。

做移动电源吧，可能有巨大的机会。

我们去找了三星和LG，把18650标准的电芯尾货，用给联想的价格全给我们。所以，我们2013年的12月4号推出了小米的移动电源。

那个时候，1万毫安的移动电源，大概在市场的价格应该是150到250之间，我们当时做到69元零售，且是金属壳。实际当时的保本成本比69元还要贵，我精算过，到了200万只以后，它的平衡点就回来了。第一年我们就卖了大概一千多万只了。过去三年，我们卖了5800万只。

当一年卖2000万只移动电源的时候，我们迅速就成为这个地球上最大的电芯采购商。我们现在每年买一支电芯，全球一共产7只电芯，有1/7都是我们买的。

总结：

第一，你要知道一个行业一个产业的本质；

第二、在对的时间点，用对的策略去打一仗；

找到对的时间、对的方法，看清本质，它就会高速增长，否则就会很痛苦地徘徊。如果一家公司有高速增长，是非常美妙的。

第三、任何企业都是有时间轴的。

案例二：插线板(青米科技)——“过度追求极致带来的教训”

因为那个时候很多人遇到的问题就是需要很多USB的充电器。那时我们觉得插线板是个机会，应该可以做强电和弱电在一起的充电线。我们是第一个把它做在一起的。我们用3C产品的精度做了一款普普通通的插线板，从技术上和工艺上降维攻击。

教训：

第一，我们对体积的追求过于极致了，导致成本比较高；

这款产品要是再宽两毫米，成本能下降30%。我们当时有个误区，就是我们要追求极致，所以把它做的一点缝隙都没有，它的难度在哪呢？连组装的工人装起来都很慢，装不进去。其实极致永远是相对的。

第二、定价也过于极致。

我们定价是不是能稍微宽松一点？我们原来定价49，我们能不能订59呢？多10块钱也没问题了，因为你多了这10块钱，这空间稍微高一点，你可以到各个渠道去卖也没问题。订价太极致就没有流出来，放到其他的渠道去，走不动，只能在我们自己的渠道走。