终端已习惯了运营商定制模式，运营商也习惯将华为视作贴牌手机提供商，而不希望看到某一天贴牌手机上面同时印着华为LOGO。转变，不仅意味着成本增加，还面临着丢失客户的风险。终端和电信设备往往一起捆绑，成为华为向运营商提供的产品，打自主品牌甚至还有可能影响华为的固有业务。华为向运营商公布转型之后，果然沃达丰、法国电信等全球大型运营商撤销了华为订单。而且华为终端公司内部机制和流程也都按照运营商定制来制定，员工和主管们也形成了只为运营商低成本定制的思维习惯，对最终消费者理解和把握上有欠缺。
2012年华为在CES消费电子展上发布了最薄的双核智能机，一个多月后，华为又发布“全球最快”D Quad四核智能机。业界惊叹，西班牙巴塞罗那电信展上要求进入华为演讲现场的全球媒体远超过预期。可这已经不是仅靠产品包打天下的时代，仅追求硬件的极致，已经让一群半路杀来的互联网厂商搞得完全没有利润。余承东自信，苹果打通硬件、软件的模式，华为同样也能做好，甚至做得更好。可是当关注重点从硬件和性能设计，转向软件用户体验和ID工业设计等其它环节，对于一向只擅长技术性能的华为来说，并不是一道可以轻易跨越的天堑。
去年10月Android4.0操作系统发布，Emotion UI团队陷入恐慌之中。华为内部技术背景的工程师，包括余承东都感觉此版本很好，“没有太大改进空间和必要”。前UI设计部部长杨宁回忆，“微博上有不少消费者反馈安卓4.0还有点复杂，不够易用之后，余总自己也去做了普通消费者调研，才感觉普通消费者的接受能力和思维习惯是更简单。他决定项目继续，而且要求在考虑易用性和情感体验上做更为大胆的改进。”
余承东总让人想起约翰·伯恩在《蓝血十杰》中对利斯的描述。当时，通用汽车公司是福特正面对抗难以取胜的对手。利斯不以为意，为福特制定了一个策略，做出真正“美国人梦想的机器”来赢得这场对抗。除了彻底的成功之外，他不会想还会发生其它事情。遗憾的是他创造的水星厂大道巡弋(Turnpike C11Jiser)成为汽车史上最著名的失败。
余承东不会允许类似的命运降临在他和团队身上，过去一年他全心全意地投入手机创造，只是在这一年多时间里，“上市的每款主要机型都有试错的成本”。余坦承，“现在很多机制和流程以及支撑体系还没有很好地建立起来。”
最初设计P1手机时，为解决现有智能手机普遍待机时间短的问题，P1电池容量比现有规格要高。但设计图确定，等到看到开模的机器，却是采用了小容量电池规格，只好又一次修改为大容量电池，可信息到采购环节又缺失了，几十万订单订购了小容量电池。
P1对于华为终端是有战略意义的一款产品，这是其精品路线的最好承载体，也标志着华为开始转为消费者品牌。其2999元的价位，是华为在价格上第一次突破2500元的尝试。当试销期上市的2000台一售而空时，余承东几乎梦想成真，他宣称，“P1生命周期不降价。”这是明星产品的待遇。不过仅一个多月后，销量就急剧下滑。一位坚持匿名的经销商透露，P1的销售激励空间太低，“除了苹果雷打不动只有8%的空间，一般品牌都有30%左右，但华为才只有15%左右。”对于还未成为强势品牌的华为，渠道商明显更具话语权。经销商和促销人员对P1的热情大大降低是销量急剧下降的主要原因。
“当时，华为打包了包括P1在内三款机器给经销商，三款在一起，利润空间是足够的，P1的空间我们想由其它的产品补齐。”加入团队不到四个月时间的华为终端中国区总裁王伟军解释。
目前华为还没有和渠道议价抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要机型D1。因为P1还在销售期，渠道如果继续销售这款机器无疑是左右互搏，于是传统渠道拒绝了D1，D1只能转为寻求网络渠道。这两款机器一个属于高端，一个属于中高端，如果华为已是强势品牌，就不会出现类似尴尬局面。
余承东原来一直强调渠道的重要性，如今他改口说，“渠道都是逐利的，渠道空间要留足。我们只要做好产品，做好品牌，他自然会来找你，品牌显得更为重要。”
而在零售终端环节，这家500强企业采用的是最为原始的方式—手抄统计销量法。“华为现在没有完善IT工具监控终端进货、销售和库存，以及产品分布、周转。”王伟军承认，业界每家采用的IT工具不一样，华为有不同诉求，“第一，我们要和运营商和国包商对接；第二，我们希望终端零售人员能够有工具实时输入某天某个时间点的销量，还有竞争对手的销售数。通过末端数据，能很快感知市场上消费者的需求，其它品牌的市场，价格水平，以及库存这些重要信息。华为希望这套工具要更细致，更灵敏。”据他介绍，这套IT工具在华为内部已经研发了两年时间。
如今的消费者BG必须用短跑的速度跑马拉松，余承东的最大考验或许是在冲刺中完成自我修炼，他虽然也常陷入工程师思维，可只有他才能充当消费者BG中最有话语权的产品经理。不论对研发还是外观设计，余都必须保持着强势地位(他的强势还体现在交谈方式上，当你不在他思维的轨道上，他就根本听不到你在说什么，在华为内部，和余承东交流也可看作一种能力的体现)。
某次部门会议上，UI设计专家潘颀业发现手机模型上有一个以华为LOGO作为Home按键的设计，华为人觉得很酷，可潘则直接指出“丑到爆”，这个机器卖到国外可能不会被接受。他说完之后发现大家都拼命忍着笑，原来这正是余承东的建议。余承东认真看了一眼手机，问在场的外籍员工，得到同样的答复之后，这个设计未被采纳。
余对此不否认：“我们需要提升对时尚的鉴赏、理解能力。但更重要的是，我们的主管都要有开放的心态，能从外面找到更好、更优秀的人才进来。”并且决策要有最终消费者市场调研的数据和结果来支撑，不能仅靠领导拍脑袋。如果领导的鉴赏力水平低，就容易做出错误的判断。”
他初到终端时只有6000余人，现在已经超过19000人。同样，华为另外的企业BG也处于快速扩张阶段，管理人才极度紧缺。某次，余承东找到任正非，希望从运营商平台上调一个人过来。任正非拒绝了，半开玩笑说，“我给你推荐两个优秀人才吧。一个是普京，一个是梅德韦杰夫。”
他必须将目光转向华为之外，只是，要炼成真正的“华为人”，是个耗费时间与火候的工程。
贰
为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人，加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。
——2010年新年祝词，任正非，2009年12月31日
怎样才算一个华为人？潘颀业思考了一会儿。他想起自己刚刚入职两周，某个周六晚上十一点，搭档打电话过来，问他能不能周日早上十点钟过来准备材料，下午要汇报。“我都惊了，不是吧，你怎么确信能找到我，平时晚上我都不接电话的。”潘颀业表情夸张地模仿当时自己的表情，“如果对方认为你手机二十四小时开机，每个电话都会接，那就是华为人。”
潘颀业还不是个彻底的华为人，这和他入职时间短有关，和他以“专家”身份引进也有关。出生在香港的潘颀业15岁之后一直在欧洲、新加坡等地生活，七年前进入摩托罗拉中国才首次来到内地。一年前，他和余承东在美国CES展会上认识，之后被引入华为负责Emotion UI。“好多人都劝我，说我一定受不了华为的文化。”后来，在华为见到了自己曾经仰慕的学校师兄，他才下决心加入。
华为一直坚持艰苦奋斗为核心的企业文化。入职六个月培训中，新员工还有类似军训一样的训练活动，长达两周的企业文化学习等，对于要在全球范围内招揽人才的华为来说，这种文化或许是种阻力。曾有外国人加入华为海外管理团队，最后以辞职告终。“华为在海外本地化做得还很不够，国内机关(总部)的文件，到我们地区部甚至有时还是中文，外籍员工会感到被挡在门外。更重要的是对于一些高层，在海外要参与招投标合同，而这种合同一般会涉及到很多企业机密，这时候，要中国人不选择子弟兵而相信一个外国人，基本是不可能的。”华为驻非洲某国员工告诉本刊。
如今，对于专家，华为采取了柔性管理措施。以专家身份加入，都会有一个华为的老员工组成拍档。专家只负责解决产品问题，华为的人来负责协调资源和对外沟通。与潘颀业合作的是华为前UI设计部部长杨宁。“我俩的分工简单点说，就是我解决如何治病，搭档考虑用什么样的方式和剂量。”杨宁说道。
杨是潘颀业和华为公司之间的防火墙。“外部人进入华为一年之内可能最想离开，他的确要适应华为的很多游戏规则，华为工作中可能会经常遇到一些不合理的任务，而华为人不会强调这事儿有多困难，因为他知道这事一定得完成，没其它办法，但刚进入华为的人或者海外员工就不会这么想。华为典型的状况是，明天要交标书，但我们自己觉得质量不好，要求今天晚上改一遍，把所有结构全部改掉。但外籍员工就不干了，他们说这样很好啊。最终，中方员工就说你们走吧我们自己改，可能改到凌晨才把标书交出去。”华为终端CMO邵洋说，“经常会看到员工的KPI考核目标都不合理，但没办法，凭什么有一天能超越前面的对手？这就是不讲理的事。华为干的就是不讲理的事。如果非得总结，华为的基因就是挑战者基因。”
如何在大量补充新鲜血液的同时，继续保留华为的完整基因不被冲垮？据说，华为人力资源部门有一份特殊的测试表，之所以特殊，因为它是根据华为现有领导层进行评估、总结，而测试的是新晋员工和这份表格的贴合度，以此尽量保证华为的基因不被稀释。
让我们再将视野聚焦到终端，团队配置完整，而真正的挑战才开始。在许多人眼里，这群从无线业务转来终端的“小学生”，熟悉新行业法则的路还长着呢。“你没打过网球，上去能成伟大的网球手吗？不能，但你只要刻苦学习练习，虽未必能成为伟大的网球高手，但总能不断提高。”余承东认为，不论2012年销售5000万、6000万部的目标，还是三年成为世界领先手机终端厂商的口号，都不是最重要的。“华为消费者业务领域要构筑长期核心能力，不仅仅是当前销量、收入和利润，还要构筑核心产品研发能力、设计能力、渠道能力，尤其构筑品牌能力，支撑未来收入利润持续增长的潜力。我希望构筑的长久核心能力一旦力量爆发，有所向披靡的竞争力。遇到多大困难，我们都要有王者之气。”
有一些外来者难以坚持到培养出“王者之气”的这一天。3月21日，华为互联网业务总裁朱波登上了前往美国的航班。正准备关机之际，他突然接到了华为常务副总裁徐直军的电话，通知他回深圳总部开互联网业务的会议。“对不起了，小徐总，我已准备辞职。”朱波答道。电话那边的徐直军颇有些意外。这一天，距离朱波加入华为还不到四年。
“相当于我在华为上了个大学。”7月8日，坐在深圳福田香格里拉酒店大堂的咖啡厅里，已成为创新谷孵化加速器创始合伙人的朱波已开始新生活。
“他本来想改造华为，结果却被华为改造了。”一位华为老员工如此评价他。他惊诧于朱波竟然已经能够大段背诵任正非语录，也领会了华为的“吃饭文化”：有事没事就找上级领导和其它部门领导吃饭。
作者：秦姗 冀勇庆 来源：《中国企业家》杂志
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