脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个(产品设计)的逻辑。”华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的Emotion UI，“今天夜里还得和团队再开个会，不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验，体验是真正打动消费者心灵的力量。”
余承东并不介意员工们称他为“余疯子”，他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。
的确，华为的手机业务屡屡遭受市场修理。既有的运营商定制市场随着更多杀价者进入，利润空间已大大缩减，而自有品牌市场，利润九成以上集中在苹果和三星两家。
作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，他所创建的这家公司，辉煌而神秘—即使和任正非说上一句话，也足够一个电信记者夸耀半年。无数的企业家对任顶礼膜拜，离开华为的普通员工都会成为炙手可热的人才资源。
2011年华为实现销售收入2039亿元人民币，折合324亿美元，距离电信设备老大、来自瑞典的爱立信(336亿美元)仅有一步之遥。华为即将面临登顶时刻。而在国内同行中，它早已无人比肩。在全国工商联公布的中国民营企业500强榜单中，它登上了榜首。
任何公司从优秀到卓越的关键一刻，都会面临“成功者的诅咒”，曾经的优势，会成为未来的包袱，华为也不例外。2011年，华为将公司分成了三大业务集团(BG)，分别面向运营商、企业和消费者，并希望以此带动公司继续高速成长，实现1000亿美元的目标。这既是它的主动转型，也是外界的压力所致：目前的运营商市场留给华为的空间已经极为有限。
它开始尝试从电信运营商背后跳到大众消费者面前。有时候，它的动作显得突兀而笨拙，在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为新近推出的Ascend P1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。
该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。
而任正非，这位前军人，却希望在一家公司内将两种基因混合在一起，制造一个新物种。
但是，对任正非而言，最大的挑战就是革自己的命，华为最强悍的基因就是他一手植入的，华为就是任正非，任正非就是华为。任强调集体主义和执行力，这正是他在军队中学到的，华为人也信奉集团冲锋，不攻下山头誓不罢休的精神。他们亦认同集体主义，华为各BG员工虽然干的活不同，薪酬却是统一标准。
用任正非的话来说，在中国经济的上行区间，华为“误打误撞进入了电信行业”，这也恰恰是最利于华为发挥原有基因的行业。直销、讲究性价比、不用炒作、满足少量客户多方面的需求这都让华为如鱼得水。
然而世界变了，从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，从工程师文化到消费者文化，成了华为内外部热烈讨论的内容。他们最大的疑问是，一个讲了20多年的好故事，需要加入哪些新桥段？
壹
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳跃。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，任正非，2009年1月16日
一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，来，我们重新玩。当然，他不会真这么做，这只是一位华为同事对余操作欧洲业务时风格的比喻。任正非选中余承东的原因之一，或许正在于他胆大、凶悍，不按常理出牌。在苹果和三星以绝对优势控制的市场，任正非寄望余承东能带领团队打出新机会。
2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG)，分别是企业BG和消费者BG。
相对于企业业务，华为消费者业务进入更晚。“2003年我们搞手机事业部时，来的大部分都是无线不要的人。”一位华为终端公司老员工回忆起当年情景颇多感慨。他认为，任正非一开始并没有寄望于手机业务能单独做起来，而是要通过手机阻击当时如日中天的UT斯达康和中兴通讯，这两家公司当时依靠小灵通业务赚得盆满钵满。
华为迅速与京瓷公司达成合作协议杀入小灵通市场，通过价格战一举击溃了UT斯达康，遏制住中兴的扩张势头。不过，终端一直都没有成为华为的主流业务。从第一任董事长郭平开始，终端公司坚持走运营商定制市场，虽然规模并不大，却也保持着一定利润。
2011年，华为将旗下所有面向消费者的业务如手机、其它终端设备、互联网以及芯片业务(主要由华为控股的海思公司承担)整合在一起，组成了消费者BG。同年，余承东从战略与Marketing部门调任到终端公司，他为华为手机制定了新思路：做精品、做品牌，构筑长期发展核心能力。当然，核心产品还是智能手机。余承东立下军令状：去年完成2000万部智能手机销售目标的基础上，今年华为必须完成6000万部智能手机的任务。
这意味着华为的客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。据彭博通讯社报道，华为第二季度有望跻身全球第三大智能手机厂商。但按照余的预期，华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商，手机(包括数据卡、家庭网关和机顶盒等其它终端)营收需要达到300亿美元—这几乎相当于今天华为运营商网络销售的体量，而华为终端今年营收预计仅有80多亿美元。在这个巨量目标前，他要和一些典型的华为式习惯做抗争。2012年初，他对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。当时，华为对外界的解释是“轮岗”，但余则难免会承受“权力斗争”的流言，何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大的口号。
自从和手机发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着，“现在团队方向一致，进取拼命团结，不扯皮，不制造部门墙，不会有太强的自我防护意识。可过去有一段时间我感觉像跑接力赛，跑完了把棒子一扔，接不住是别人的事，没有很好的合作精神，难以发挥出团队的战斗力。”有人透露，当时中国区负责人主要负责运营商定制渠道销售，他认为其它渠道开拓力度增大，会影响运营商定制市场，在很长时间内华为内部不能就此达成一致，明星机型“荣耀”因此错过了最佳上市时机。那段时间往往是余承东一个人使劲，得不到响应。
他曾经在微博上写道，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”
“我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。”余承东如此自省。
几天前，余承东刚刚因为微博的内容“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上，不乏有评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语)。他的微博被认为“搞文化大革命”、“像凤姐(哗众取宠)”。“并非每个人都想出名，我更喜欢安静的生活方式，发微博只是宣传华为手机终端产品。假如你出门坐个飞机，还有人要过来找你合影，你会喜欢吗？这起码不是我想要的生活。”余说道。
他受到的类似批评已数不清了，今年在巴塞罗那世界移动大会，华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像。这件为外界称道的策划，华为内部再次有声音斥之为“过于张扬”，还激起了一些运营商BG员工不满，向总部投诉说搞了个什么乱七八糟的动物，倒是企业BG站出来“挺”消费者BG，认为西方用动物来传播品牌形象早就司空见惯，况且实际效果相当不错，最后才不了了之。
不同观念之间的冲突和碰撞，已影响到具体业务进展。今年5月4日，奇虎360董事长周鸿祎在新浪微博上宣布将与多家手机厂商合作推出360用户特供机。几天之后，周鸿祎宣布第一家合作厂商是华为，这也得到了余承东承认。但直到7月底，奇虎360与TCL阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到8月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎360合作，余承东在华为内部受到了批评。
“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”一直到现在，华为手机仍然在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。
如果没有任正非扮演调停者角色，给予余承东宽容、信任和机会，他难以度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我。”任正非对终端业务很重视，2011年8月还曾视察终端业务，这在华为终端历史上是第一次。不久前，任正非曾和余承东通过一次电话，两个人就互联网是怎么回事，华为的终端云该朝什么方向进行过一番沟通。余承东不愿透露任正非的想法，“他老人家还是有远见、有眼光的人，他看的远度和深度，一般人可能都看不到。”
作者：秦姗 冀勇庆 来源：《中国企业家》杂志
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