三星(微博)“打法”：先模仿对手，再吃掉对手
台湾地区电子业者将三星视为“台湾公敌”，事实上，它几乎是全球电子业者的敌人。
这家韩国电子业巨头十年之间夺取了日本企业在这一领域中纵横30年的荣光，更是建立起了令人叹为观止的垂直整合帝国。
韩国政府的大力支持、日元升值韩元贬值等均被认为是三星反超日系电子企业的重要因素。
不过，更为关键的仍是它的空前规模的高效率垂直整合带来的模式红利。
三星原本也是日本业界的好学生。从上世纪60年代起，它模仿着日本企业们开始搭建“整机+关键零组件”的垂直整合模式。
不同的是，它最终做得更为彻底、更具效率。
日本电子业界品牌林立，索尼、松下、东芝、日立、NEC、三洋等分属不同的综合商社，各商社间又派生出血缘复杂的金融关系。在日本国外，他们往往抱团，但在日本国内市场中竞争又极为激烈。
这使得日本的垂直整合模式并不彻底，一方面品牌诸多，另一方面多数品牌的垂直整合也并非真正全面铺开，而是各自有选择地布局，如夏普布局面板制造，索尼、东芝等布局半导体等。
况且，这些努力中不少因决策失误而最后陷入失败。如日本各企业投资的DRAM芯片业务多次重组，却仍陷于困境。又如液晶工业中最负盛名的先行者夏普，在追逐“高世代领先”策略中对龟山等工厂的投资达到1万亿日元，但开工率一直没能超过50%。
东京CPI会社力研究所主席长谷川和广说：“它们(日本电子企业)过多地、错误地投入资金，增加产能。这些产能变成了它们的负担，导致了巨额亏损。”
而三星居然真正拥有了完全独立的垂直整合王国，众多关键零组件，从液晶面板，到CPU流片，再到存储芯片，它都能自给自足。
“这使得三星的垂直整合更有规模效应和效率。”isupply(全球电子行业调研机构)半导体分析师顾文军说。值得注意的是，三星超过一众日企，是在本世代主体技术体系趋向成熟，日企也失去了上世代产品源头性创新能力之后，规模与效率成为了东亚电子企业间竞争的主流因素。
同时，三星的这一模式真正显示巨大威力是在上世纪90年代中后期三星自有品牌终端产品在全球范围内打开局面之后，同步成长的品牌与自有供应链相互协同保证了这一模式的功效。
“强势终端品牌对三星整体优势有着显著的放大作用。”一位台湾电子业者说。
台湾地区电子业者对此怀有深沉的痛。他们最早提出了“微笑曲线”理论：在设计与品牌之间，代工制造获得的利润最低。与日本、韩国相似，台湾地区内需市场狭小，但不同的是PC代工起家的他们相较前两者缺乏自有品牌的优势。
他们也曾做过不少努力，但最终都陷于失败。宏碁(微博)与明基分家、华硕也将其代工品牌和硕联合剥离，至今他们都没有走出一个宿命：代工与品牌不能兼得，所有相关尝试无一获得成功——他们由代工起家，后续再想做品牌则难消代工合作伙伴的猜忌。
