第四，引人注目的硬件。诺基亚就是“绝佳的手机”的代名词，这一点毋庸置疑。我们应当延续在各个方面领先的态势，无论是在照相、近距离无线通信方面，还是一系列传感器和更多其他的外部创新方面。
变则通
诺基亚对理念变革、行动变革的需求是巨大的，未来，变革将分为六大类：
第一，建立全球业务部门。过去，多个团队分摊责任。现在，我们将整合为智能终端和移动电话两大业务部门，并授权给两大业务部门，它们都为实施完整消费者体验及相关产品而负有端到端的责任，包括产品管理和营销、产品开发以及本地销售方式。每个业务部门都将负有独立盈亏责任，以明确部门内部承担的全部经营责任。
第二，我们赋予服务部门新的使命。服务部门要使一部绝佳移动产品的用户体验更完整，而不仅仅是为了服务而服务，要马上开始解决一些新领域的新问题。
第三，决策程序将简化。过去几年，复杂的委员会设置、抽象的结构使决策工作难以明确到责任人。现在，大量所谓的决策委员会已经解散，各业务领导就是各自领域的决策负责人。
第四，创建注重绩效和行为的企业文化。我收到过好几百次邮件、网上帖子、电话、即时讯息，跟我提出这个问题。诺基亚的企业文化应该更加鼓励对知识的好奇心——体验竞争对手的产品能让你学到怎么做更好，怎么做才能赢得竞争。领导必须坦率公开地跟团队成员互动，我会保证团队间有真正的合作，并且避免“竞争孤岛”的产生。我们还会建立责任制，努力让诺基亚内部权责明晰。
还要有设身处地、为他人着想的“同理心”。我们的合作伙伴此前提出异议，认为诺基亚骄傲自负。我们要把自己看做行业内的挑战者，在对待合作伙伴、客户、员工的时候保持谦卑、同理心和优雅的态度，以显示对他们的尊重。
第五，充分授权本地销售部门，给离消费者最近的团队更多决策权。
第六，我们有了新管理架构和准则。
诺基亚管理团队有了新成员，有些成员承担了新职责，也有一些离开了。最重要的改变是我们成立了两大业务部门——由Mary McDowell负责的移动电话部门和Jo Harlow负责的智能终端部门。
这个改革的过程已经持续四个半月，我仅粗浅列出了我们正在进行的其中一些决定和改变。现在，我有更多的时间来考虑我们的老路子与即将前行的崭新道路。前行的旅程会不时充斥着各种难题与情绪上的挑战，有时令人沮丧，但我有时间来理解现实情况，并克服那些情绪障碍。
我们有一条清晰的前路，这一发现让我很欣慰，更重要的是，让我感到一种切实的乐观。
对于诺基亚来说，我们正面临一个焕然一新的机会，以前所未有的速度和成就创新自我、超越对手、推出优秀的产品。我看到创新、差异化的机会，看到构建于Windows Phone之上的机会。爱迪生曾经说过，“大部分人错失机遇，因为机遇总喜欢伪装成麻烦”。我看到在未来变革创新的机会，也正是我们联结“下一个十亿用户”的机会。 (本文由黄晨霞采访整理)
