另外，摩托罗拉在中国销售渠道的扁平化要远远落后于诺基亚。摩托罗拉在2005年3月份任伟光上任以后才开始对渠道进行变革，实行在业内被称为“省级直控分销商”的FD（FullfillmentDistributor）模式。摩托罗拉把一个大区分成15个小区，15个小区下面再划分63个销售区域，再划分城镇经理。过去摩托罗拉的运作是从大区层面来运作的，现在则是以城市为单位的。这一变革对摩托罗拉较弱的渠道渗透力产生了积极作用，但是，渠道扁平化的操作不但需要雄厚的资金作保证，同时也需要时间来不断完善。这一点，与早两年就开始运作的诺基亚相比，摩托罗拉再慢一步。
正确的道路
“作为一家以创新能力著称的公司，总是在追求‘革命性变化’的摩托罗拉似乎有一点赌徒的心态。”赛迪顾问的通讯分析师蒋利峰提醒记者，回顾摩托罗拉过去的发展历史，会发现摩托罗拉每次的复苏几乎都是靠某种热卖的产品，而当该款产品走进衰退期时，摩托罗拉自身也不可避免陷入困境。“这跟诺基亚一步一个脚印、稳健的风格截然相反。”蒋利峰说，“竞技场上最终的胜者往往是那些状态稳定的选手。”
从苹果公司近年截然不同的表现也可以看出，具备“工程师文化”的企业从来都不乏自我变革的勇气。显然摩托罗拉也在全力解决自己的问题。
V3之后，摩托罗拉产生了“平台化”的概念，对这一点，摩托罗拉中国区销售总监任伟光曾介绍说，“过去摩托罗拉的型号之间是平台不通用的，所以很可能我们某一个型号第一年的采购量比较小，生产线和很多零配件不能共用；现在我们希望更多零部件是一个平台的，采购的成本会大幅度下滑。”
只是摩托罗拉的“平台化”与诺基亚相比仍显稚嫩，成本也要高于其他竞争对手，而且平台统一后，摩托罗拉似乎失去了“破坏性”创新的能力。它推出了许多V3的孪生姐妹，比如U6、L6、L7等，但不管怎么变，里面似乎都有V3的影子，包括摩托罗拉接下来全力主推的Z8。
在第二季财报预亏后，摩托罗拉宣布退出价格战，表示未来将会更慎重地选择在那些最有可能获得高利润的领域开展业务，詹德也表示，“将不再单纯地不惜以牺牲利润为代价而追求市场份额的最大化”。
为此，摩托罗拉制订了7项措施以改善移动设备部门的不利状况，包括重新界定与客户的合作关系，为中高端产品开发公开标准的Linux/Java软件，加速推出具备高性能的高端产品，单一化平台及产品组合等。
“这些措施表明摩托罗拉正在往正确的道路上走。”沈子信说。
也许它在中国会走得更快些。摩托罗拉在全球的困境当然不可避免地反映到中国区，但有意思的是，在中国市场特性将问题的一部分放大的同时，摩托罗拉的“革命文化”也同时在弱化“中国问题”。不难发现，摩托罗拉这样一家在全球以技术主导的企业，在中国市场的消费化做得相对较好，比如专门针对中国市场的手写智能手机“明”就大受欢迎。目前摩托罗拉手机在全球市场上的份额与诺基亚相比差20多个百分点，但在中国市场，摩托罗拉只落后诺基亚12个百分点，仍然排在第二位。
而且，摩托罗拉总部对中国区的放权程度远高于其他分公司。由于中国市场的重要性，摩托罗拉中国在摩托罗拉的总部战略中占有非常重要的地位，它甚至可以在某些市场问题上与总部保持距离——“将在外，君命有所不受”，这句中国古语对摩托罗拉来说，多少有些分散风险以保留革命火种的先见之明。这并不足以让摩托罗拉挽回颓势，只是能够为这家再次面临自救的79岁老人多争取一点时间。而这一次，摩托罗拉不能输，也输不起了。
