上述经销商也表示，现在消费者都已经找到规律了，摩托罗拉一款售价4000元以上的新产品不出三个月准会跌破3000元，他们都会等到大幅降价后再出手。
“这样一来我们看到的是，曾经以高端形象示人的摩托罗拉在最近几年虽然份额最高时做到了22%，但早已变成了廉价手机的代名词。”他说。
矛盾的工程师
公允地讲，摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。这个方式在V3上取得了成功，但好运气不是总有的。
“这种先导性预测其实很难，因为当今左右手机发展趋势的是两大因素:消费化（偏重设计）和技术化（偏重功能）。每隔一段时间就会由其中的一个因素占主导，V3成功开创了手机的设计时代，但毕竟手机还无法像时装那样通过每年几场标志性的流行趋势发布会就能左右消费者。”前摩托罗拉战略部负责人，现任锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥博士说。
对于这一点，在第二季度财报发布会上，詹德也承认摩托罗拉问题的存在，反映出在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是一项非常巨大的挑战。
姜汝祥认为，摩托罗拉在产品定位上的模糊不清主要是它自身的文化造成的。“摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚。”他说，“这种公司通常比较以自我为中心，唯‘技术论’，所以我们能看到手机发展史上那些划时代的革命性产品一般都是首先由摩托罗拉做出的。”
摩托罗拉的“酷革命”是现任CEO爱德华·詹德“引爆”的。不可否认，这位年届60的马其顿移民从2004年1月掌管摩托罗拉以来，对摩托罗拉发起了一系列的“破坏性”变革，并直接催生了V3。从设计到营销，V3无不体现出“破坏性”变革的影子。这种变革因子以前在摩托罗拉就存在，只不过詹德把它发扬光大。
但摩托罗拉所处的手机行业的大众消费化时代，又迫使他不得不去倾听消费者的诉求。“这就使得公司内部会划分为市场派和技术派，尤其是V3的成功以后，这种分歧就更加明显。”摩托罗拉内部的一位人员对《商务周刊》透露说：“（V3以后）在摩托罗拉，过去那种工程师把一堆线路板扔在设计师的桌上要求加一个塑料外壳的时代已经一去不复返了。”
“V3手机已经成为设计战略的典型案例，但是在摩托罗拉内部人看来，V3带来的“破坏”不止是设计层面的。摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈也表示，“不光是对设计，它对流程的影响力也很大”。
姜汝祥指出，当摩托罗拉处在一种技术导向型的产业环境里，一般不会有太大的问题，但现实是手机的消费化趋势很明显。“当公司文化和产业趋势的耦合不匹配时，摩托罗拉需要做的是在这二者之间找到一个最佳平衡点。”他说。
但显然，到目前为止，摩托罗拉并没有找好平衡点。两大派系的纷争，使得摩托罗拉的产品战略一直不够稳定，变换比较频繁。仔细观察使用摩托罗拉手机的人群就会发现，同一个系列，使用的人群年龄、职业甚至性别分布参差不齐。这正是摩托罗拉产品定位的依据一直在变化之中造成的。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来。摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
在中国这个复杂的市场，摩托罗拉产品定位的问题被更加放大。今年推出的超低价Motofone手机，被摩托罗拉视为冲刺新兴市场主力机型，寄望以之在低端市场扳倒诺基亚，但在中国市场反应相当平淡。上述经销商表示:“因为它的功能以及外观对农村消费者而言过于阳春白雪，而向农村消费者推广此款手机又令其对追求时尚的城市消费者的吸引力下降。”
在记者对摩托罗拉另外几家经销商的采访中，他们也表示，消费者询问他们的机型大多集中在中高端，当被告知可供挑选的机型只有有限的几款时，自然转向了别的品牌。与去年利润率得到大幅提升的索爱相比，2006年在中国上市的手机价位分布上，500元以内，摩托罗拉占有15%的比例，索爱的比例为5%;500—1000元，摩托罗拉比例为25%，索爱比例为11.1%；而2500元以上，摩托罗拉的比例仅为10%，而索爱却高达44.4%。
