这位颇得侯为贵赏识的猛将2010年上任两个月后，就在给“三层管理干部的一封信”中，提出了“调状态、定战场、聚资源、打胜仗”的十二字方针，号召公司“上下真正起来有打仗的状态”。他还提出了名为“大国大T(Telecom)”的市场战略，即市场上紧盯大的国家以及大的运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商——按收入规模计算，中兴在目前的电信设备市场排名第五，按照业内的普遍观点，只有成为前三的设备商才能生存。
据中兴深圳研发部门的一位员工介绍，当时，史将产品经营部大量技术商务人员前移到营销一线，加强一线“大国大T”的支持力量，一些本来在后方做研发的人员，甚至也被要求“上前线”。
这些举措在初期确实带来了一些效果，2010年，中兴的合同销售额首次突破千亿元人民币大关，进入了中国企业“千亿俱乐部”的行列。
然而，好景不长。欧债危机的扩大，让原来日子过得很滋润的运营商也开始勒紧腰带，收缩开支。全球经济形势的恶化给中兴泼了一盆冷水。到了2012年前三季度，中兴就出现了19.45亿元的巨亏。
隐秘利益链
面对大幅亏损，中兴管理层表示，将集体降薪一半，直至扭亏为止，“以表歉意”。
中兴通讯[8.11 0.87% 股吧 研报]2011年年报显示，董事、监事以及其他高管从该公司获得的年度报酬总额为2971.1万元(税前)。其中，董事长侯为贵的报酬为115.1万元；史立荣的报酬最高，达到302.3万元。
高管层的这一决定，被业界称为“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”，表明了管理者与企业同甘苦的姿态和决心。然而，对比中兴通讯的利益分配结构可以发现，降薪对公司管理层的薪酬影响，不过是“九牛一毛”。
在中兴内部，一个公开的秘密是，中兴的管理层已经形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。这个体系，就隐藏在中兴下属的错综复杂的子公司、孙子公司、孙孙子公司中。
从中兴的财报上看，上市公司中兴通讯的最大单一股东是占其35.2%股权的中兴新通信设备有限公司(以下简称中兴新)。事实上，在1997年中兴通讯上市前，中兴新就是中兴的全部。
而中兴新的历史渊源更为复杂：1985年，侯为贵带着西安航天部的第一批“元老”到深圳创建中兴半导体有限公司，主要股东包括侯为贵等中兴创业元老、深圳当地的投资者和一个香港股东。香港股东撤资后，侯为贵重新注册了一家“民营企业”深圳中兴维先通设备有限公司(以下简称维先通)。其中侯为贵占维先通18%的股份，其余38名自然人股东占有维先通82%的股份——他们均为现在中兴通讯的元老级人物。
1993年中兴“国有民营”改制，成立中兴新通信设备有限公司，由中国航天工业总公司西安微电子技术研究所和深圳广宇工业集团公司联合控股(51%)，“民营高科技企业”深圳市中兴维先通设备有限公司参股(49%)并负责经营。
2001年，深圳市聚贤投资有限公司成立，创建者同样是一群“中兴骨干创业员工”。其中“深圳市聚贤投资有限公司工会委员会”持股49.5%，其余为个人持股。据媒体报道，当时的政策不允许在上市公司的平台上搞股权激励，为了确保核心管理层以下2至3级骨干管理者的稳定，侯为贵专门成立了这家公司，“相当于在特定历史条件下搞变相的股权激励。”
四年后，深圳中兴发展有限公司成立，聚贤投资和维先通分别占50%和40%的股权。它又开辟了另一条利益输送链：中兴通讯的利润流向中兴新和维先通，中兴新的部分利润再流向中兴发展，再由中兴发展向聚贤投资和维先通输送利益——最终的获益者仍然是中兴创业元老和早期的2至3级核心员工。
聚贤投资的身影还浮现在诸如中兴软件、中兴康讯、中兴微电子、中兴新宇、中兴新地和中兴国际投资等一系列依附于中兴的采购和外包的关联公司背后。中兴通讯相当一部分运营成本被花费到上述关联公司，而聚贤投资仍可从中获益。
