据国外媒体报道，思科昨天宣布，将裁员6500人，并将位于墨西哥的机顶盒生产厂出售给富士康，该厂的5000名员工也将随之转移。此前思科关停了Flip视频摄像机业务及Eos视频与社交平台。
不久之前，思科还在大举向新市场扩张，投资数十亿美元收购了网络会议服务商WebEx、视频通讯公司Tandberg和摄像机公司Flip。短短几年间究竟发生了什么？
过于成功
思科现在的困境是典型的“因自己的成功而受害”。在网络股泡沫最严重时，思科一举超过微软，成为全球市值最高的公司——毕竟，当时互联网的运行正是建立在该公司生产的设备之上。此外，思科当时已在企业网络电话产品方面取得了一些成功。
网络股泡沫破灭使思科也深受打击。市值超过微软后仅一年，该公司就宣布裁员11%。思科的问题包括两个方面：1)在其活跃的市场，思科确实占据统治性地位，但该市场衰退时，思科也会随之衰退；2)投资者希望看到增长，而企业网络硬件市场看起来已经增长到了极限。思科2007年3月收购WebEx时，业内人士就指出，思科已经拥有交换器和路由器市场70-90%份额，但投资者仍希望思科实现更大增长。
新型多元化
从2003年开始，思科启动了新型多元化战略，出资5亿美元收购了家庭网络产品供应商Linksys，进入消费网络市场。业内人士称，这代表思科的收购战略发生了变化，此前该公司的收购目标都是小型公司，往往是拥有技术，但尚未推向市场的企业，而Linksys已经是其所在市场的领袖，思科通过收购它直接进行了全新市场。随后思科又斥资69亿美元收购机顶盒厂商Scientific Atlanta。
思科2007年宣布，接入互联网的美国家庭中，有一半都使用了Linksys或Scientific Atlanta的产品，随着家用和企业网络设备市场发展成熟，思科只能继续向新市场扩张。为了防止90年代向电话产品市场拓展时遭到的反垄断指控重演，该公司只能向网络硬件之外的领域扩张。
社交与协作
2007年初，思科收购了社交网络工具提供商Five Across，进入全新领域，随后收购Utah Street Networks部分资产，后者是社交网络Tribe.net的经营方。
不过，这两次收购规模不大，2007年3月以32亿美元巨资收购WebEx才标志着“新思科”的开始。这是在全新领域巨资收购市场领袖，表明思科严肃考虑不局限于网络设备，而是进军软件业务。
同年，思科发布了Eos，这是一个向在线社区提供多媒体内容的平台，可能使用了Five Across和Utah Street公司的技术。
思科向其他市场拓展的最显著举措是，收购Flip Video数码摄像机制造商Pure Digital，现在看来这或许是失败决策，但当时这必须放到思科的整体视频战略下考虑。
痴迷视频业务
向社交和协作软件拓展时，思科同时向视频领域深入发展。而且，该公司在社交网站方面的野心似乎较为突兀，视频则是个合乎逻辑的发展。
早在90年代，思科就通过推出早期网络电话产品和进行一系列收购，进入了电话服务领域，这些业务看起来与其企业网络基础设施产品是天作之合，可正如前面所述，这引发了联邦商业委员会（FTC）的警惕。视频业务同样与思科的核心业务契合。
