华为为何必须开放？
华为为何必须选择开放？习惯了封闭模式的华为人能否适应这历史性的转变？
很多外部人士都会惊诧于华为最近的巨变：今年1月下旬，仿佛是约好了的，多名华为高管(胡厚、徐文伟、丁耘、陈黎芳、余承东等)集体入驻新浪微博。此后不久，华为执行管理团队(简称EMT，是华为的最高管理机构)轮值主席、高级副总裁徐直军不仅破天荒接受了记者的专访，还针对敏感的接班人问题作出了公开回应。
这在以前的华为是难以想象的。过去的华为从来就不是一个很好的采访对象，记者们遇到的往往是下面的场景：给华为发去了采访提纲，却长时间得不到任何答复；有的记者到了华为深圳总部仍然不得其门而入，只好打车在坂田转一圈了事。
就连华为内部员工都还没有适应这种突如其来的变化。华为企业业务总裁徐文伟开通微博之后，一位华为员工在网上询问是否是他本人并得到确认之后，却仍然不敢相信这是真的。
出路在于开放
隐藏在这些表面现象背后的是华为公司战略和组织结构的重大变革，一个崭新的华为或许呼之欲出。分析这些变革之前，我们有必要看看华为的现状。去年，华为实现280亿美元的销售收入，成为全球第二大通信设备商；如果对照2010中国民营企业500强名单，华为也许已经成为中国最大的民营企业。
但是，已经具备了大象般庞大身躯的华为，却发现自己的步履越来越沉重。究其原因，华为已经面临着越来越突出的几大矛盾。
首先是业务拓展和市场饱和的矛盾。这几年来，华为在电信运营商市场可谓势如破竹，拿下了全球前50家运营商中的45家，在中国仍然保持着遥遥领先的地位，在欧洲市场也占据了领先位置，唯一的缺憾就是还没有在美国市场取得较大突破。但这几年来全球电信设备市场基本上停滞不前，已经拿到了20%市场份额的华为要想更进一步，已经非常困难。
其次，老套路已经不能够适应新业务的要求。为了保持增长，实现超越爱立信和思科的目标，华为已经启动了相关多元化，将企业业务和终端业务放到了与运营商业务同等重要的位置，并任命徐文伟和万飚两员“悍将”分别担任两大新业务部门的负责人。但是，这两大新业务的模式与华为原来的业务模式有很大的不同。在运营商市场华为采用的是直销模式，可以为部分大客户定制产品。而在企业业务市场，华为面对的是数以千万计的客户，只可能提供标准化的产品，而且必须通过渠道来销售。对于另一大新业务终端，华为过去一直采用转售模式，通过运营商来完成销售，因此忽视了最终消费者的真正需求。而苹果等终端厂商则恰恰相反，他们首先从最终消费者的需求和体验入手，通过创新性的产品如iPhone来引导运营商，从而掌握更多的话语权，获得更高的利润率。
最后就是日渐膨胀的组织和日益低下的效率的矛盾。在过去，华为一直以强大的执行力而著称。但是，随着员工数量突破了10万人，组织结构日益复杂之后，华为的运作效率变得越来越低；而且，人浮于事的现象越来越严重，中层干部决策能力低下，对于一线的响应越来越不及时，以至于华为总裁任正非不得不出面号召“让一线呼唤炮火”。
那么，有什么钥匙能够打开华为面临的矛盾之锁呢？最好的钥匙就是开放。在这个方面，华为的“老师”IBM就是很好的参照物。在1990年代之前，IBM一直是封闭式创新的典范，自己设计和制造所有的产品。但是，当开放架构出现之后，IBM受到了很大的冲击，出现了巨额亏损。1990年代中期，IBM开始了转型之路，它从基础研究领域抽身而退，剥离了PC业务，转而发展软件技术和用户解决方案能力。更重要的是，IBM走向了开放模式：它开始充分利用各种开放性技术标准如Linux和Java来为自己创造价值；将价值链上的不同组成部分分类交易，例如向苹果公司出售2.5英寸磁盘驱动器而不是像过去那样只是自用；开始向其它公司出售技术和专利使用权并获取不菲的收入；IBM还开始向客户学习，启动了“第一类”项目，与领导型的大客户一起研究并解决商业上非常重要、学术上非常有趣的问题。在IBM内部，也开始逐步贯彻“全球整合”的概念，将最合适的资源分配到全球最合适的地区，例如将全球采购中心放在了中国，财务中心放在了马来西亚，等等。正是由于采用了开放模式，IBM最终起死回生，重新焕发了青春。
