在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。
一线客户经理一人要向一线服务团队转化。团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付的综合能力，解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备与客户沟通清除工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。
后方协调困难，这是通常来自一线团队的抱怨。任正非则指出，后方协调一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解问题。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。
这两把钥匙，就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
深淘滩低作堰
“一身之独立而有一家之独立，有一家之独立，才能使一国独立、天下独立。而能致一身之独立者，无他，唯先开其心智耳。”
——福泽谕吉
每次看到150多年前日本明治维新大师福泽谕吉的语句，都会被强烈震撼。用“企业”替代“家”，便可以有新的语境：“有一身独立而有一企之独立，有一企独立才有一国之独立”。“而能使一身独立者”，无他，唯先开其心智，使每个人都可以在一个一个的业务现场，充分完整地释放自己的地头力、创造力和冰山般的巨大潜能，为此，需要对企业组织的架构与文化，进行新的反思和梳理。
任正非清楚，一线团队能否承当，还在于公司文化所形成的场。如何打造华为公司文化场，使得一线员工团队勇于承当，任正非想到了都江堰，想到了李冰父子治水真经：“深淘滩，低作堰”。
都江堰是中国历史上最激动人心的工程。历经2260年而不衰，是当今世界年代久远、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。与之兴建时间大致相同的古埃及和古巴比仑的灌溉系统，以及中国陕西的郑国渠和广西的灵渠，都因沧海变迁和时间的推移，或湮没、或失效，唯有都江堰独树一帜，虽兴建源远流长，至今还滋润着天府之国的万顷良田。之所以能持续至今，还要归功于李冰父子治水留下的清明智慧：“深淘滩，低作堰”。
据史料记载，李冰当年在岷江弯道江心“壅江作堋”（作鱼嘴分水堤从岷江引水，将岷江分为内江和外江，四六分水），“凿离堆”（开凿离堆山体，使内江灌区有一个坚固的、水量可控的引水口，后人称“宝瓶口”），“低作堰”（在内江从离堆前转弯的河床下建堰，后人称“飞沙堰”，枯水季节拦水流入宝瓶口，保证灌溉和航运之用；丰水季节具有强大的排沙功能），“深淘滩”（洪水上涨时，部分沙石会在飞沙堰前至离堆的一段河床里淤积，岁修时需加以清除，此段河床名为“燕栖窝”），“埋石马”（在凤栖窝一段河床做每岁深淘的标志，明代起改埋卧铁），“穿二江”（将平原上原有的自然河道郫江、检江与宝瓶口连接，作为灌溉和航运河道），“分穿羊摩江”（沟通羊摩江，灌溉岷江干流以西农田），等。逝者如斯夫。可是，李冰的“深淘滩，低作堰”，却能使都江堰经久不衰，与时俱进。而且能够给领先企业华为以重要的启示。
“深淘滩”中的“滩”指的是风栖窝下的一段内江河道，每年洪水过后这里会有沙石淤积，必须岁岁勤修。“低作堰”指的是飞沙堰要低作。切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法。飞沙堰过高，虽然枯水季节宝瓶口可以多进水，但洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。为了保证枯水季节的灌溉用水，每年的岁修必须淘滩淘到一定深度，不可有任何懈怠。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。
任正非提出的“深淘滩，低作堰”，可以有多重意义的解读。
“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式，已经深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。2008年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿--140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价格减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。
“深淘滩，低作堰”是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个一个的业务现场，都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致，作为所有业务现场突破能力的集合的公司竞争力，就会特别强大。而要形成这样一种局面，最为重要的是让开业务现场的所有层级的高管，都能戒掉颐指气使的工作方式，真正作为一线的服务生或仆人。这样就会形成一个上下心身合一的氛围。任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。企业的命脉在一线。任正非的意识从不停留在理念和哲学层面上，他习惯于把意识化为具体行动。作为创始人，他不断缩小自己的持股比例，不断扩大着华为股东的群体。他不断把公司利润转移为员工的福利。以至于华为的高工资成为中国的一道独特风景。当然，这样持续一贯的做法，也产生了一些副作用：华为员工常常成为社会不良分子打劫的对象。
“深淘滩，低作堰”还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人。学习能力强的一个最重要的标志，是能够随时清空那些既定的经验和做法。20年从一个2万元的小公司，跻身世界一流公司军团，是中国现代企业史上的一个奇观。而任正非却能清醒地认识到，现在到了一个转折点，到了要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西。华为只有“低作堰”，才能把公司积沉下的淤泥不断排除，才能让成人华为保持一双单纯的眼睛，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是这种不断精进精神的体现。
“深淘滩，低作堰”，才能在公司内外形成一个强势的场，充分释放公司全员的地头力，勇于承当起提升人类福祉的使命。
让地头力再次成就华为
“走向自我解放：人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。
——李小龙
近现代日本人，对中国人有一种偏见，而对李小龙却推崇备至。他们奉这个英年早逝的年轻人为“武者之圣”。或许他们看到了，在李小龙截劝道背后，是一种具有普世价值的哲学：人类如何走向自我解放。
任正非认同李小龙的哲学。他知道，一个企业最重要的资源，就是那些走向了自我解放，从而富有创造力的员工。他们在任何时候都比既定的方式方法、规程制度重要。
组织是以流程为基础，还是以层级权力控制为基础？这是20年成功的华为面临的新选择，也是绝大多数中国企业所面临的决择。过去中央集权曾经避免了权力分散而造成的失控，却也因为层级权责体系而致使运行偏离了一线。过去曾经有效的组织和权力结构，现在要面临新的转换。过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，而带来了稳定可行的体制。但是现在任正非已经65岁，已经有点走不动了。他需要一个体系的作用，需要建立一个没有他的体系和文化，一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的地头力体系。