华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。
向华为学什么
华为公司是中国商业世界的一个符号，其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司，但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读，市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。
在这20年的发展历程中，华为不仅成为了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。
的确，华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外，既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师，中国其他企业向华为学习就更是理所应当，毕竟大家都是根植于相同的土壤。
华为路径的“道”与“术”
华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难，姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先，即使真的做到了这点，在开拓国际市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利，“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。
其实，华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路，正是来源于任正非从1994年度过创业期之后，对企业持续性发展的思考。
1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，任正非希望通过《基本法》，将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。
通过近三年的企业文化建设，华为基本上悟到了企业持续经营的“道”，但接下来的问题则更加困难，那就是如何掌握长期活下去的“术”，从而使基业长青的梦想成真。
1997年末出差美国的经历，让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中，任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习，并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是：这样一家大企业虽然管理制度规范，但同时也不失灵活，市场响应速度不慢。
一般说来，企业规模小，则竞争力不强，而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理，企业则有面临死亡的高风险。因此，加强管理，才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。
持续的管理变革
1998年起，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理机制。
IPD管理体系保障IPD的有效运作
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。
而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
2000～2002年，前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”，但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制，才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症，任正非失去左膀右臂时，华为的发展没有遭受致命性的打击。
2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”
经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
“令行禁止”的执行力
仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。
提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。
领导行为决定下属行为华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
