知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。
西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。
迄今，华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸(见图2：微笑曲线)。
图2：微笑曲线
之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。
这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。
而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。
华为20年历程
1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。
这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。
在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。
1988：两个优势的开端整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。
更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。
当我们试图理解华为成功的原因时，有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出，华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业，发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后，联想的暴利时代就结束了，迎之而来的是微利市场的厮杀。
但是，当我们分析电信市场的价值链时会发现，高附加值的电信设备行业，它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
华为把46%的人力集中在研发，将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同，它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命，获得更丰厚的利润和再生能力。
有统计说，电信设备的物料成本只占价格的3%，因此在制造方面，知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。
高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。
华为的研发本质上是一种积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后做改良，增加更多的功能模块。
任正非公开承认，“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。
在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。
“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。
周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”
