IT有太多的盲从。当年厂商“渠道转型”大旗一挥，在微薄利润下苦苦挣扎的分销商们纷纷你追我赶地投资开起了店面。而事实上，零售的钱远不是想像中那么好挣，据调查，起码80%以上的分销商在这种尝试中遭到了不同程度的失败。
陈立民(化名)的公司分销着3个笔记本品牌。这几年分销利润可说是利薄如纸，而像陈立民这样中小型的资金规模又比不了那些大公司，光凭渠道分货挣的那点钱几乎要到了赔本赚吆喝的境地。而这两年上游厂商对零售终端的支持却是越来越大，因此陈立民从前年就开始琢磨自己开店的事。其实想法并没有错：做零售的利润怎么说也比分销要挣的多，更何况假如手里有一些店面资源，这个资源永远握在手里是自己的，现在的厂商也会对你另眼相看，自然拿到的资源也会多。
“看准了就干”是陈立民一向的风格，尽管做店面不比做分销，店面得养，得投入，租金一交得半年吧，三两个营业员工资要开吧，样机怎么也得摆几台吧，林林总总算下来真的花不少钱。但本着“舍不得孩子套不着狼”的心理，陈立民还是一咬牙抽了一部分资金出来，在电脑城一气租了三个店面。谁料到，店刚开起来后院就失火了：有一个100多台的行单，客户一直拖着不结款。本指着这笔资金回笼了业务还能正常运转，但现在款子要不回来就全“瞎“了，开店又刚砸进去不少钱，陈立民突然就陷入了窘境，告贷无门之下，公司一下就被“拖死”。
事实上，每年在IT圈里，像陈立民这种例子发生的可说不在少数：资金本身就有限，还硬要撑着做零售。要知道，做分销，资金一转就能转出钱来，可零售却是截然相反的，什么都没干呢，得先赔。对于资金这条分销商的生命线，权衡不好就很可能导致全线崩盘。这个问题不想清楚，不量力而行，虽不致像陈立民败得这么惨，问题一旦产生恐怕也是很不好收场的。
事实上，无论向哪个方向转型，怎么分配资金，遵循的唯一指标就是赢利。尽管厂商们总是吵吵着要渠道转型，但渠道终究还得看看自己究竟有什么本事，有没有能力挣到这个钱。比如月利润能有10万，拿2万出来开店是可取的，得开得起再去做。而一旦店面对总体利润的吸取已经不是正常的负担，分销商冒的风险可就太大了。除非代理权已经被厂商摘牌，走投无路的情况下才可能去一掷千金。
如果说陈立民的例子更主要的还是在于资金原因，那么，目前资金充裕的中、大型分销商们的店面也接二连三的关张，就拿北京来说，证海、鼎博都是相当有实力的老牌代理商，而到了今年，鼎博的店接二连三的关张，证海的店也关了两家。这恐怕折射出来的就是另一个问题了。
到目前，很多分销商的店面只维持在3家左右的规模，当初梦想的“连锁”、“规模”统统成了空话。事实上，当初曾试图向零售转型的分销商们，现在几乎统统又回到老路上，收入的主要来源还是靠老本行分销，店面大多还是形象展示的作用，要说真正的店面销售收入，能占总体收入的20%就算不错的了。按理说，厂商对零售终端一日比一日重视，样机、装修等支持力度也一年比一年加大，与此同时，零售市场的环境也是一年比一年好，按理说，分销商的零售生意也应该是一年比一年好才对，更何况相对于普通零售商，分销商的进货价还要低一些，怎么反而越做越差呢？
零售与分销，隔行如隔山
如果到那些著名的分销公司走一圈，会发现这些公司往往并不像想像中那样具有很高的规格：一年做着10亿生意的分销商，可能只是租着一间三室一厅，几个雇员打打电话，填填发货单。试想这种粗放简单的管理模式如果移植到零售业务上，会是什么样的状况？
分销商的传统思维完全不适应零售业务，零售必须和分销完完全全区隔开来，这是很多曾经盲目开店的分销商们现在逐渐明白过来的问题。
事实上，在“转型”思潮的影响下，很多分销商都曾有着和别人“比着开店”的经历，你开几家我就要开几家，你在哪开我也到哪开，电脑城一二三四层都必须有我的店，盲目追求曝光率，而最后的结果却又是双双比着关店。从亏损到关闭，原因无外乎是经营不善，管理不行。
“分销商往往搞不清哪些元素可以移植到零售中来，而哪些元素是不可以移植的。”北纬副总边海光对这个问题深有体会，其认为，分销商开零售店，分销业务总会和零售有穿插，如果穿插不到位，就很可能把本该属于利润中心的零售店面变成成本中心。比如要做维修站，本该在大厦地下一层或顶层，租一间租金便宜的房间，但出于“物尽其用”的考虑，有的分销商也把维修站搬到店面；还有的分销商拿店面当仓库，本应干净整齐的店面却货物堆放杂乱，这么一来，成本看上去倒是节约下来了，可这样嘈杂无序的店面还会有顾客进门吗？
“零售店面真是挺复杂的，比分销复杂多了，真是麻雀虽小，五脏俱全”，边海光觉得，虽然手里有几个产品，但在零售上其实分销商根本没有什么话语权。而且零售店变化还必须特别快，拿餐饮业打个比方，新的菜式得翻着花样的推出，装修也必须不断翻新，夏天夜市，冬天烧烤都得跟进，变化既多又快。这一套零售的学问，分销商真是无从把握。
成都迅捷科技总经理程建次堪称成功零售商的代表，目前在成都已成功开设了13家店面，而且开一个成功一个，目前每家店的月利润都在20万以上。对于分销商怎样才能做好零售的问猓探ù伪硎荆窒?0%的资源往往来自供货商，而大的零售商比如沃尔玛70%的资源则来自客户。这中间做零售与分销的导向，思维其实是完全不一样的。
“我们又没有国美那么大的势能，所以我们做零售的资源只能像沃尔玛那样来自客户。这之间思维要彻底转变，必须把零售和分销完全割裂开，不能把零售也集中在品牌资源上。”程建次说。有的老板做分销一个月能出300台的量，零售才出30台，就把重心集中到分销上去，“其实这30台的价值、利润和成就感是完全不同的，并不比300台差。”
千金易得，一将难求
“除此以外，零售团队组织结构的设置也必须完全按零售的方式走，人才的投放必须专业，店长，副店长、值班经理，个个都得由专业人才担当，原先搞分销的渠道经理是玩不转这一套的。”北纬副总边海光认为，专注才能专业，一方面经营要专业，而且管理人才也要专业，业态才能慢慢起来。在此前提下，组织架构也必须按业态需求来整合。事实上，在很多分销商都已经意识到原先的队伍管零售是不行的。但怎么样才能挖到零售专业人才，这也是很多分销商深感头痛的问题。
“别看很多销售员很会说，你要什么牌子什么牌子我这全有，这样的方式对零售其实是不适用的。但怎么样就一个具体的产品把卖点讲好，最终促使顾客购买，这样的营业员太少了。”沈阳辽电曾经一度把营业员的工资提到了2000元，但还是招不到合适的人，原因在于，好一点的人才都愿意坐办公室，人们总觉得站店面多少有点受歧视，有点能力的人都争先恐后地跑去做渠道，当渠道经理去了。
“千金易得，一将难求”，对于零售店面来说，不但“将”难求，“兵”也难求，零售是最需要店员个人能力的。而实际店员也不是那么好招，陕西华诚吴总认为理想的零售店员“素质要像百货商场的店员一样，能吃苦有激情主动性强。销售方式要如婚纱摄影店的销售员一样，良好的沟通能力能把客户的购买激情调动起来。”但这样的店员真是不好找。
“很多人认为，店面形象好一点，位置好一些，样机摆出来就可以做零售，其实并不是那么一回事，开设店面最重要的是店员的沟通交流能力。例如店员的状态，工作积极性等。”吴总认为，做好人才的培养可以做好零售业务，确立其与公司相吻合的价值观，以及相关销售能力的培养等。
事实上，现在零售竞争也很激烈：一方面，顾客现在都学会了砍价，有时客户报出的价与进价没有差别，真有点像卖手机。一家分销商举了一个例子：有一次一个客户在店中转了三圈，就在要签单时，又到其他店中去询价了，过了一会儿，打电话问少200元能卖吗？当得知时空无法成交时，他就没有再进店购买，这样前期的讲解和说服工作就白做了。另一方面，零售店面之间的竞争也相当激烈，拿北京中关村海龙大厦来说，海龙三层云集笔记本专卖店，6家华硕店，多家ThinkPad体验中心，每个店面积又不大，不可能所有商户都赢利。在这样的环境下，开什么品牌的店，选什么样的位置开就变得特别重要，在这样的竞争环境下，除非你有特色或有优势才能有竞争力。
细节决定成败
在为数不多成功的零售店面中，一家老板的做法可谓发人深省：
