导言：众所周知,社会保障和居民收入的提升,是影响消费购买力的最主要因素,拉动内需又是一个国家经济发展的源动力.为此,我国“十二五”规划对“扩大内需”给予了特别重视并采取了配套措施.这些国家政策和措施的实行,必将极大地促进国内零售行业的快速发展.但与此同时，这种高速发展的背后隐含着零售企业的管理难题,尤其是具有零售业务的企业对数量巨大、事务繁杂的零售终端店面和零售终端工作人员的管理,往往难以适应日新月异的零售业态变化.越来越多的零售企业开始借助成熟的信息化应用,以IT技术手段,化解零售业务迅猛发展与不断提升的零售终端管理需求之间的矛盾.下文介绍的海信集团与中国电信在零售终端信息化管理领域的合作案例,对于苦寻终端管理对策的零售行业企业来说,也许正是一个启发.
信息化不能受制约,更不能成为企业的负担
进入21世纪，全球掀起企业信息化管理浪潮，海信集团是中国为数不多敢于大力投入信息化建设的企业之一，早在2003年，海信IT部门就首先在集团内部实现了电话、视频、数据的“三网合一”，又启动了以CRM为基础的呼叫中心建设，截至2009年海信已完成集团CRM系统二期建设，并投入三期建设以及CRM和ERP系统无缝融合工程。正因为是企业信息化建设的先行者，海信清醒的认识到在零售终端环节，随市场变化和业务迅速发展不断更新的管理需求靠现有的常规手段已无法满足。
据悉，海信曾经尝试过的终端数据管理方式如：电话采集销售数据的方式。终端售场的促销员每天通过电话向办事处\分公司报送销售数据，然后通过Excel表逐级汇总至总部，但是通过实践发现工作环节中一旦出现数据错误无法分清责任，而且数据的及时性也得不到保障。
另外，海信也曾采用短信报送销售数据的方式。终端售场的促销员每天通过短信方式报送当日销量及业务进展情况。这种方式较之前好了很多，但同样也存在明显的不足，海信全国范围内庞大的业务规模使得终端工作人员很难保证每一条手机短信都按照格式进行精准的录入，因而容易产生误报现象，数据的有效性不能很好的满足需要。
海信集团分公司销售部的一名管理人员向我们介绍说：“海信拥有众多主流的家用电器品牌产品，在营销层面，我们的经营管理团队拓展了大量的零售终端店面，在国美、苏宁等大型家电连锁售卖终端的基础上，我们还积极开拓地方影响力大，知名度高的家电卖场，国内的各地卖场也主动引进质量信誉有保障、价格具有一定优势的海信家电产品、如此大规模的发展终端零售业务，是集团的战略步骤，也要求我们在零售终端的管理层次上有本质的提升。零售终端的工作围绕的核心是产品销量，而产品的销量，不仅牵动着集团未来产品的研发方向，也牵动着生产规划，更牵动着我们部门对市场营销整体策略的调整。
为保证销量及各项业务数据的及时准确和完整性,通过长期的信息化管理探索，我们总结了零售终端管理的新思路、新模式，集团上下都对零售业务信息管理有了一定的认识和经验。眼下，市场和集团的发展给我们提出了新的要求，即零售业务数据信息时效性和零售终端管理维度的扩大。以往的零售终端管理信息化平台已经不堪重负了，受当时的技术和现实理念所限，这套平台无法保证信息采集的实时性，手机短信传输的模式使得数据传输量也很有限，另外，系统的统计分析能力和管理方式相对单一，根本无法满足全国各地这么多海信零售终端的统一信息化管理需求。于是我们总结了零售终端一线工作人员的意见，结合我们遇到的和即将面临的零售终端信息化管理课题，向集团如实反映。我们一直在探索如何能更快、更好的采集销售数据并以各种形式展现在管理者面前。信息化不能受制约,更不能成为企业的负担，给我们的管理工作提供最直接、最实用的帮助，才是信息化平台应该扮演的角色。”
而在访问北京中关村某大型家电连锁店时，包括海信在内的大多数厂派促销员在日常工作时面临同样的：“根据公司的要求，我需要随时将各个品牌、功能型号的产品的进销存数据还有额外的一些例如样机、促销机型、店面信息等上报到公司的数据管理中心，但我最早只能通过手机定制的系统以短信形式发送，不但条目编写起来比较麻烦，而且可以上传的数据量也不够大，有时就需要分条上传，我上报的信息是否无遗漏，什么时候到位，我心里也没底。”
