对话嘉宾

德国电信咨询公司（中国区）咨询总监 谭炎明

四川通信科研规划设计有限责任公司副总工程师 程德杰

华信咨询设计研究院有限公司主任咨询师 朱敏

业内分析师 梁既白

在个人用户市场进入白热化竞争的同时，运营商政企（集团）客户的竞争也是暗潮汹涌。特别是进入数据时代后，随着移动宽带的发展，云计算、大数据、物联网等新技术的应用，政企（集团）客户的需求在发生改变，这也给政企（集团）客户市场的差异化竞争提供了契机。

今年，随着三家运营商全业务的开展，政企（集团）客户的争夺必将更加激烈，面对目前新形势和新需求，三家运营商在政企（集团）客户市场应采用怎样的营销经呢？为此，本刊记者特约了四位业界专家进行讨论。

新技术引发客户需之变

《通信世界》在3G/4G时代，政企（集团）客户需求发生了哪些新变化？

谭炎明：在3G/4G时代，新技术的发展对政企（集团）客户的业务需求实现提供了新的可能：首先，传统企业的信息化方案转向移动化，如移动OA、移动进销存、移动办公等；其次，移动互联网的快速发展及其特性带来的新型业务衍生，如基于定位的物流或车辆管理，基于身份认证的移动支付等；第三，基于高速移动宽带网络支撑下的云化ICT服务，在云端计算和高速移动网络的支撑下，融合ICT解决方案得到非常好的实现。

程德杰：主要有四个方面的变化：一是由基本通信服务（语音、短信）向综合信息化服务转变；二是由标准化服务向个性化、定制化服务转变；三是由简单服务向提供整套解决方案转变；四是由多点用户独立服务向集团化统一服务转变，政企客户内部间通信的形式和容量激增，更强调服务的统一部署。

朱敏：主要表现为三个方面的变化：第一，语音需求为主转变成语音和数据需求并重，进而对终端的需求随之提高，智能化手机需求提升明显 ；第二，集团专线、互联网宽带的需求增势相对明显，同时对带宽需求、带宽质量都有所提升；第三，政策引导和云计算、物联网、大数据等新技术驱动带动政企（集团）客户信息化需求的增长，其中企业本身对IDC/云业务的需求、电子商务的需求、垂直行业的信息化需求都在显著增长。

梁既白：过去政企（集团）客户需求主要是停留在基础通信层面，在3G/4G时代，无线数据传输能力提升之后，政企（集团）客户的需求将逐渐从基础通信层面提升到流程运营层面和战略管理层面。但是，我们也必须清醒地认识到，目前政企（集团）客户对这块的需求还是以“隐性需求”为主，也就是说，客户对改进工作流程和战略管理是有需求的，但这种需求难以落实到现有的通信运营商的某一项或几项产品之上。产生这种现象的主要原因是通信运营商不能够主动推动此类需求的显性化，也没有适合的解决方案可以提供给客户。

需之变推动运营商求之变

《通信世界》针对上述变化，运营商政企（集团）客户营销策略又应随之进行哪些改变？

谭炎明：为有效满足新环境下的政企（集团）客户需求，运营商在集团客户营销策略方面的变化可从以下四个方面进行改善：第一，在产品层面，从传统的信息化产品向移动化、融合化、云化的方向推进创新，推出更加有效匹配用户需求的解决方案产品；第二，在价格层面，进一步强调资费的柔性，以更好地支撑客户业务使用的个性化、定制化，同时降低客户隐忧，使客户放心敢用；第三，在渠道层面，可一方面加强自有直销团队的解决方案销售能力培训，另一方面注重对具备系统集成能力或者具备一定技术能力的代理商拓展和培育，加强代理商的新型业务销售能力；第四，在促销层面，与通信产品捆绑的模式或者融合性集成解决方案将逐步成为常态，整合或被整合，都将是运营商集客业务营销的重要形态。

朱敏：建议运营商可在以下四个方面进行调整：一是在套餐设计上，加强集团专线、数据流量的捆绑，将以语音定价为主的方式转变成买流量和专线、送语音时长的模式；二是加强面向行业的信息化市场拓展，以标准化+定制化的解决方案满足行业客户的个性化需求；三是加大IDC/云业务、呼叫中心等新资源型业务的布局和营销；四是创新营销方式，移动互联网习惯的形成要求加强新型营销方式的应用，因此，需充分利用新型电子渠道进行营销。

梁既白：面对政企（集团）客户需求的变化，目前通信运营商实际上并没有进行太多的策略改变，大部分通信运营商的管理思路还是停留在传统业务时代，其主要原因是通信运营商在传统业务时代形成的思路已经固化下来，而现在通信运营商的中层干部大多是在传统的、GSM时代成长起来的，大多数对3G/4G时代将对政企（集团）客户产生什么影响并没有强烈的感知和认识，依旧是把工作的思路和眼光停留在基础通信层面。并且从各运营商的集客线条考核指标口径来看，也依然摆脱不了明显带有传统通信烙印的考核模式。

资源优势决定求之路径

《通信世界》目前，三家电信运营商均已拥有全业务牌照，那么他们在政企（集团）客户上各自资源优势是什么？

谭炎明：对于中国移动而言，在移动语音时代积累的大客户关系是其最大优势；但由于缺乏固网宽带（专线）资源，ICT产品研发和创新能力不足，政企（集团）客户标准化产品缺失等严重制约了其政企（集团）客户的增长。对中国联通而言，由原老电信积累的北方地区的大客户资源使其在政企（集团）客户方面具备显著的竞争优势，骨干传输网、国际出口、数据中心等历史资源都为其政企（集团）客户竞争赢来优势；但是面向大客户的ICT产品创新能力相比IT企业严重不足，且商企客户拓展主要依赖自有销售队伍也制约着其商企客户规模的扩大。中国电信和中国联通类似，南方的大客户优势明显，同时在互联网领域的历史资源也是其巨大的优势；但相比IT和互联网企业，ICT产品的集成能力以及面向云的创新能力有待提升，此外过度依赖自有营销团队，也使得巨大的商企客户市场潜力未能得到有效释放。

程德杰：整体而言，首先，中国电信和中国联通的优势在于能够整合固网资源，实现FMC，不过，获得固网牌照后的中国移动正迎头赶上；第二，中国电信和中国联通在3G网络上相对中国移动有终端、网络覆盖和技术领先优势，但进入4G时代后，中国移动正通过TD-LTE加快建设，力图赶超；第三，中国移动的用户规模远超中国电信和中国联通之和，这是中国移动政企（集团）客户未来确立业务优势的基础；第四，由于历史原因，国内绝大多数的互联网内容资源均部署在中国电信和中国联通的IDC或云计算中心上，这是中国电信和中国联通争夺集客的有力武器，不过，中国移动目前也正在IDC和云中心方面发力。

朱敏：相对而言，中国电信的资源优势更多的为市场份额的优势、固网和宽带接入资源、IDC资源的优势；中国移动的是个人用户份额的优势、品牌的优势、移动解决方案提供能力的优势；中国联通则是数据类产品的体验领先优势、3G时代智能手机领先优势。

梁既白：在GSM时代，三家是各有优势，中国电信和中国联通主要体现在固网和融合业务方面，中国移动主要是在移动业务方面的优势。但在3G/4G环境中，由于前面提到的客户需求逐渐向纵深方向发展，而三家运营商实际上均对此并没有深入研究，因此，三家实际上都没有什么优势可言。相对而言，中国电信研究较多，部分电信地区公司有了“以运营商为核心、带动系统集成商共同参与竞争”的雏形，但依旧不够成熟。

新求之道的形成迫在眉睫

《通信世界》面对各自的资源优势，三家运营商的竞争策略和重点有何异同？

谭炎明：在中国移动正式获得固网牌照之后，三家运营商在政企（集团）客户领域正式进入全业务、全客户的正面竞争，但由于各自的资源能力有所差异，其竞争侧重点又有所不同。中国移动缺乏足够的集客产品积累，在当前阶段应依托大客户资源，聚焦部分高价值重点产品（如企业专线、IDC等）开展高利润高增长市场的争夺。中国联通可一方面在北方地区借助3G的领先优势，由固及移，全面推进集团客户业务的融合化，另一方面在南方地区也可同中移动一样，聚焦高价值客户，全面开展高利润领域的争夺。中国电信在巩固南方市场优势的同时，在北方的政企（集团）客户拓展已经初具规模，借助集团大客户的重点攻坚获得初胜，下一步挖掘商企潜力、扩大集团客户业务规模将是当务之急，充分借助社会渠道的营销能力进行拓展将是中国电信的不二选择。

程德杰：限于三家运营商的资源优势各有差异，目前中国电信和中国联通，在政企（集团）客户业务拓展上，多以体现“固移融合”的智慧城市、智慧政务、智慧民生等“智慧”系列为主，而中国移动则以“无线城市”等作为主打业务品牌。但从目前三家政企（集团）客户的实际经营情况来看，三家在树立业务品牌、建立业务口碑方面尚未拉开距离，还未充分体现出各自的业务特点，各自的“拳头产品”体系也尚未真正形成。

朱敏：目前三家电信运营商中，中国电信强调全业务捆绑的优势，以接入类资源、IDC资源、固网资源的绝对领先构建自身的竞争优势；中国移动正一方面积极弥补在宽带接入、IDC资源等方面的弱势，另一方面加强宣传4G先入优势，抢占4G先机，通过移动信息化和市场份额优势加强客户的保有和抢夺；中国联通则采取了高端和低端双尾思路，一方面利用终端和数据体验领先优势，加强对数据业务偏好型高端客户的抢夺，另一方面利用低价策略，抢夺低端集团客户市场。

梁既白：竞争策略方面，虽然三家运营商的角度有所不同，但竞争手段依旧是以传统业务时代的价格竞争和关系竞争为主。具体而言，中国移动主要是通过移动业务补贴固网业务，近年来则强调专线等固网业务，目的在于打压和牵制竞争对手利润较为丰厚的业务模块；中国电信则正好相反，用固网业务补贴移动业务，目的是利用集团客户属性加速扩大“天翼”个人业务的扩张；中国联通的重点在个人业务市场方面，通过3G这张“好牌”，以个人高端市场影响集团客户市场。

但实际上，迄今为止，三家都没有形成较好的政企（集团）客户市场团队、也没有较为成型的解决方案设计制定流程，所谓的解决方案还是以产品捆绑组合为主，而这种传统业务已很难满足政企（集团）客户的新需求。目前，许多终端厂商、系统集成商已经开始凭借自身优势开始切入政企（集团）客户市场，并进行了一些大胆尝试，如金蝶云等，虽算不上划时代的产品，但可以看出这些厂商的决心。如果电信运营商不能及时调整和改变自身在集团客户市场的策略，将来极有可能会和个人客户市场一样，逐步沦为OTT的“比特搬运工”，承接业务底层最苦最累、附加价值最低的工作。