60年岁月荏苒，我国通信业已经历了从“一穷二白”到比邻世界强国的发展历程。而细数这一历程，我国通信业创新又经历着由“硬”及“软”的思想变革。
技术创新“硬”底子
对于作为高新技术行业的通信业而言，技术创新无疑是必备硬件，是发展的硬道理。尤其是在20年前。
虽然自建国之后，我国通信业一直在努力创新，但真正的飞跃不得不说近30年。由于通信领域的对外开放，国际先进技术的引进，在对优秀成果的吸收消化基础上，中国通信业的创新开始有了质的飞跃。
上海贝尔是国内通信业以市场换技术的第一家，在其成立2年后的1986年，其自主研发的S1240七号信令系统就已在国内投入试用；此前外方一直拒绝向我国转让这项技术。1993年该软件版本通过原邮电部全面验证测试，成为中国“第一号”。而在同期的1991年，中国第一台大容量HJD04型程控数字交换机也已研制成功。
这两大成果的出世堪称我国通信业自主技术创新的重大突破。以此为标志，许多国内企业的自主技术创新跟随着发展了起来。
值得一提的是，国内许多通信企业自一开始即奉行市场导向、技术导向并举的模式，专家认为正是这种长期面向市场做技术创新的行为模式，使得国内企业更务实，一定程度上也奠定了国内企业当前取得越来越好发展的基础。
“软”实力的塑造
技术创新只是通信业发展的硬件，而管理、体制方面的创新则是软件，只有软硬结合，通信业才能高水平发展。尤其进入新世纪，国内企业与国际企业在国内外市场“短兵相接”，展开直接较量，高水平的管理制度、先进的公司体制对于国内企业来说极为重要。
体制创新是创新的核心和原动力，随着通信业创新的不断成熟，这一说法已受到公认。
在曾为中国移动总工程师的李默芳看来，通信产业的快速发展和企业内的机制改革、引进先进的管理经验有着莫大的关系。
“过去企业完全坐等国家计划拨款，从机制上讲，非常不适合现代企业的发展。近些年，许多国内电信企业非常重视现代企业管理制度的建设，比如成功‘走出去’的中兴、华为都积极建立了现代化的管理机制和经营策略。而中国移动，过去是以技术为核心，后来转变为以财务为核心，这一概念的转变是正确的，作为一个企业，就是要盈利，回归到企业的本质。在国际化的探索中，很多企业死掉了，但有些企业能够活下来，这与他们用现代化的管理机制对自己企业内部进行改革(如企业人力资源机制、财务体系、观念的改革)是密不可分的。”
而据说，在中兴有着“组织结构一年一小变，两年一大变”的说法。这种变化，是为了与市场的变化保持一致，便于企业整体随时了解客户的需求。
信息化带来企业革新
相比其他行业，通信行业一直是我国各行业中依靠信息化手段改造企业自身的先行者。早在上世纪90年代，国内的一些通信制造企业就在自身生产领域开始了利用信息化手段，提升企业生产装备和流程控制的改革道路。
比如上海贝尔在上世纪90年代初期，首先选择在硬件生产设备方面加大信息化技术的投入力量，“公司在这一阶段先后投资了5000万美元用于信息化建设，引进了当时国际上最先进的数控加工、数控装配及测试等设备，并建立了从制造、装配到测试全过程的现代化、数字化的生产线，实现了设备联网、数据共享等诸多信息化功能”，一位上海贝尔的老员工这样告诉记者。
自此以后，众多国内通信设备制造企业开始了信息化改造之路，并紧跟当时国家信息产品呈现出的集成化、网络化发展趋势，结合自身需求，不断将最新的信息化技术应用到生产制造的软件系统中。
据记者了解，计算机集成制造系统是国内通信领域率先被使用的一套信息化体系，它作为一个“虚拟工厂”或“虚拟生产线”，将设计和生产紧密结合起来，能够将各类设计数据自动快速地转换成生产所必需的数据。
“当年，这套计算机集成制造系统投入应用后，不仅缩短了产品投放市场的周期，平衡了生产线效率，同时也实现了无纸化管理。”一位通信老员工向记者如此描述。据当时资料显示，通过该套系统，所有的重复数据输入工作都被电脑替代了，各类数据准确率达到了100%，工程师对各类数控设备编程平均时间由原来的3～4个工作日缩短至4～5个小时；在产品品种增加15倍的情况下，新产品总的试制时间和周期不变，效率比以往提高了十几倍。
而在企业管理领域，本土设备企业的又一代表——华为也在进行着信息技术改造，市场信息系统、计划调控系统、物流管理系统和采购销售系统都先后在企业得到了应用。同时在内部管理模式方面，我国的通信企业也不忘与国际接轨，很早就实现了信息化管理系统的应用。比如1995年，华为实施了MRP管理体系，当时的应用范围主要是在材料控制和采购管理等方面。