首页 >> >> 通信世界 >> 总第435期 >> 深度报道 >> 正文
 
江西联通加减乘除创业路
http://www.cww.net.cn   2009年9月28日 13:56    通信世界周刊    
作 者:特约撰稿人 周海华

    历经十一年的奋斗,江西联通从一个襁褓中的婴儿,成长为一家固定资产原值70多亿元、移动电话用户300多万户、固定电话用户20多万户、宽带用户10多万户的全业务运营商

    网络:从白纸一张到双网交织

    网络是电信运营商立足的根基所在。江西联通创业伊始就从最薄弱的环节——网络建设入手,逐步把联通的网络铺设到赣鄱大地的每一个角落。

    1998年,江西联通以南昌为起点,全面启动了GSM网络的建设。2000年9月30日晚,随着景德镇最后一个“盲点”的扫除,江西联通建成了覆盖全省的完整的移动通信网络。随后,江西联通对GSM网络进行了扩容,并相继完成了干线传输网、本地传输网、193长途网、数据网、互联网、支撑网等“六大精品网络”工程的建设。2008年融合后,江西联通开展了大规模的网络建设,先后开展了G13、14、15期和“村通工程”建设,目前工程全面完工,新增基站4000多个。

    今年是3G元年,为实现3G发展远景目标,江西联通“点、线、面”相结合,将2G/3G网络相互补充发展。为保证3G网络快速建设,江西联通成立了以刘守钧为总经理的3G工程推进协调工作组,将覆盖范围划分为密集市区、一般市区、县城、机场高速、城市快速路等区域。目前,江西联通已在全省11个地市打通3G视频电话,南昌、九江、上饶、宜春、赣州市和井冈山地区的WCDMA网工程一阶段建设全部完工,开通率达98%以上。

    此外,江西联通还与社会资源合作建立了11个送文化下乡流动营业厅,活跃在全省城乡市场的每个角落,延伸了渠道的触角和内涵。

    服务:从笑脸相迎到亲情相随

    高柜台、冷面孔是人们对垄断时代中国电信业最深刻的回忆。上世纪90年代,固话刚刚普及、手机还是一种奢侈品,入网贵,话费高,消费者所能享受到服务极为有限。

    江西联通十多年来在服务领域不断创新,先后在全省上下推行“星级服务”、“微笑服务”、“零距离服务”、“上门服务”等人性化服务。同时,要求员工时刻做到“四个不要”,即“工作不要在我这里中断,差错不要在我这里出现,客户不要在我这里不满意,企业形象不要在我这里受损”,通过服务优势建立品牌优势。

    企业的形象如何,用户是一面最真实的镜子。2004年和2005年江西联通先后推出了“倾听行动”以及“短信选号”业务,开通“空中营业厅”等服务措施。2005年,江西联通把过去分散在各区市分公司的10010客户服务坐席集中到全省的10010中心。这项措施使用户的投诉能得到及时快捷的反馈。

    2008年融合后,如何更好地进行品牌竞争,服务竞争成为江西联通谋划发展的一枚关键棋子。江西联通按照“加、减、乘、除”法原则,融合原江西联通、原江西网通的服务理念、服务流程、服务文化,系统总结、挖掘、甄选、延续、创新两个主体企业的服务资源,塑造“新服务”,2008年第二季度,在全国联通服务工作总体评价中,江西联通排名第八。

    今年,江西联通还创新服务质量监管模式,在全省自有营业厅实施电子监控,通过公司宽视界业务,将服务监督工作动态管理,目前全省联通已有138家市、县自有营业厅实现全省联网视频监控。

    围绕全业务统一品牌战略,根据客户群别、客户价值、客户兴趣,江西联通实施了分群分级分类的客户服务,建立“标准+等级+特色”的积木式叠加服务体系。为延伸客户服务热线的功能,让用户真正体验到便捷,江西联通在不断充实10010客户服务热线功能的同时,又整合了116114语音搜索服务。

    管理:从以人为本到精细管理

    2001年初,江西联通召开了一次省分公司中层领导干部竞聘会,正式拉开了江西联通打破员工身份界限、竞争上岗的帷幕。在此次竞争上岗中,4名部门副经理和6名项目经理落聘,30%以上的员工岗位发生了变化。省分公司竞聘会后,双向选择、竞争上岗成为各市分公司选拔人才、优化员工队伍结构的自觉行为。

    在竞争上岗的同时,江西联通陆续向外界公开招聘省分公司部门经理、市分公司副总经理等数十名中高级管理人员。一时间,吸引了大批优秀人才的目光。江西联通打破了论资排辈的框框,其意义远远超过了招聘本身。

    2008年11月,原江西联通与江西网通完成融合,成立新江西联通。今年3月中旬,江西联通各级分公司领导班子和机关各部门管理人员全部平稳到位,新的管理团队正式组建,公司通过组织学习活动,将全体员工拧成了一股绳。

    实现企业有效益的可持续发展,必须以集约化经营和高效管理形成的企业发展内驱力,来拉动效益的增长,从而实现规模与效益、数量与质量相统一的发展。在这一思路的指引下,江西联通以精细化管理为核心的经营管理改革,以全面预算管理为突破口的财务制度建设,以风险控制为重点的内控制度建设,以效率提升为目标的内部流程建设得到了全面推动。

    融合:从移动运营到全业务运营

    2009年,江西联通以发展促融合,以融合创造新优势,融合固话、宽带、移动电话,总体发展实现了“1+1>2”。

    融合创造新优势。江西联通将融合业务纳入2009年度绩效考核体系,开展了资源融合、产品融合和渠道融合。省分公司成立了由总经理挂帅的固网攻坚领导小组,协调推进固网业务与融合业务发展等事宜;全省开展了网络资源调查,利用原江西网通和江西联通的网络资源,大力拓展固网业务市场;推出固话、宽带、手机综合业务;组织渠道融合,实现自有营业网点的全业务经营,对分销渠道引入固网有线公话业务,对有条件的便利渠道实行“固网公话+标准化移动产品销售+缴费”的经营模式;并根据固网资源的到达情况,分批梳理代理渠道,逐步实现渠道的全业务经营。

    从今年上半年各项运营指标看,江西联通的收入、利润预算完成率、同比增长率、3G用户发展等各项指标均在全国联通系统中排名靠前。目前,江西联通借力“沃3G”上市机遇,推出系列以“精彩在沃”为主题的营销活动,促进增量增收,实现3G与2G共舞齐进。

编 辑:徐亮
关键字搜索:通信  60年发展  
相关新闻
每日新闻排行
企业黄页
会议活动