电信竞争，渠道为王，营销渠道对于电信运营商的重要性不言而喻。去年以来，奥运会的召开、3G的推进、电信重组的进行以及市场竞争的升级等，都给电信运营商的渠道管理带来了诸多变化，也耗用了运营商包括人力、物力、财力在内的诸多资源。在未来的全业务运营时代，在市场竞争日趋激烈、企业增长放缓、宏观形势不容乐观的环境下，高成本消耗模式的渠道体系如何应对各种挑战，如何进行转型与创新，是电信运营商必须考虑的问题。
新环境新要求
新的电信运营环境对运营商的渠道管理提出了新的要求，主要体现在如下几个方面。
第一，互联网的普及促使用户加大对电子渠道的使用。
根据CNNIC最新公布的数据，近日，中国网民总数达到3.16亿人，保持全球第一，其中利用手机上网的网民占37%，达到1.176亿人。互联网经济的高速发展，使得人们对通信产品的消费需求向信息化方向转变。以网站为中心的电子渠道由于具有使用便利、24小时不间断服务、直观性和互动性强等优势而逐渐受到用户的青睐，将成为较发达城市的中青年用户的主流选择。根据2008年9月的统计，中国移动电子渠道的业务受理量占到了整体渠道业务受理量的40%左右，电子渠道的分流作用逐渐体现。
第二，3G的开展使得渠道的体验功能愈发重要。
2009年，伴随着三大运营商3G业务的陆续开展，用户对服务的互动性，对渠道的体验功能提出了更高的要求。一方面，数据业务产品的推广需要运营商有针对性地进行体验营销和信息化展示，增加贴近客户感知的体验型渠道；另一方面，运营商需要加大自营渠道和上门服务队伍人员的专业化培训，并建立专门的营销服务队伍。
第三，新《劳动法》的实施带来渠道成本的上升。
新《劳动法》明确了同工同酬的原则，受这一原则影响，目前运营商自营渠道中部分员工的劳务派遣方式将受到制约，同时自营渠道的成本也会上升。为此，电信运营商需要探索自有营业厅外包等新的渠道管理模式，以规避新《劳动法》带来的风险。同时，人力资源成本亟待优化，在一些效益较差的自营渠道中进行人员统筹和调整就显得尤为重要，自建他营也是降低成本的办法之一。
第四，竞争格局的改变促发运营商激烈争夺社会渠道。
随着重组的完成，中国电信开始发力，市场竞争格局日趋复杂，竞争程度日益激烈，渠道资源将成为各方争夺的焦点。重组后，中国电信和中国移动将成为最具竞争力的两大运营商。中国电信的自营渠道规模与中国移动相差不多，但在社会渠道上的实力较差，未来在扩展移动通信市场时会争夺优质的社会渠道。这对中国移动的社会渠道资源和社会渠道管理模式提出了挑战，并可能导致整体渠道酬金水平的上升。在维持酬金水平的同时提高社会渠道的忠诚度，是各电信运营商，尤其是中国移动管理社会渠道的重点。
第五，渠道经营的重点应从发展用户转向巩固用户。
部分省市移动通信的高普及率决定了渠道发展的重点需要从发展用户向巩固用户转变。以广东为例，中国移动广东公司的移动通信市场普及率已超过80%的临界点，新增用户数逐年下降，收入增长率开始放缓。同时，移动市场的经营主体由两家运营商增加为三家运营商，一定程度上也会导致主导运营商市场份额的降低。用户增长速度和用户增长模式随着整体市场环境的变化在不断变化，渠道发展的重点也需要从发展用户向巩固用户转变。
第六，用户对便利性的高要求使社区服务渠道的重要性不断凸显。
电信行业重组后，市场发展重点从个人语音市场转向家庭、集团等的信息化市场。从用户消费行为来看，用户对服务的便利性要求越来越高，争夺个人存量用户和开拓新的家庭市场用户都需要借助更加便利的服务渠道。个人用户对服务的要求越来越高，要求运营商的渠道能够提供及时、便利、不间断的服务，而家庭用户对小区营业厅的需求明显，居于各类渠道首位。
目前，中国电信和中国联通已积极利用其集团客户和家庭客户的优势，通过楼宇经理和小区经理的方式，结合运维和市场职能，逐步部署深化这两大市场的运营。中国移动相对比较欠缺，亟需建立面向家庭和集团的以人为本的渠道体系，应对逐渐升温的社区渠道竞争。
管理思路需创新
在全业务运营拉开帷幕、竞争日趋激烈、企业增长放缓、宏观形势不乐观的环境下，2009年乃至更长一段时间内，电信运营商高成本消耗下庞大的渠道体系创新与转型的重点将体现在以下几个方面。
新的渠道类型——全业务渠道亟待完善。
当前尚无任何一家电信运营商构建立起针对全业务和全客户的渠道体系，未来的竞争将是全业务的运营和竞争，运营商需在渠道类型的扩展方面不断探索。
固话用户和移动用户的消费习惯不同，对于渠道的偏好有所差异，导致相应的渠道发展思路也不一样。运营商对前者主要通过社区渠道和上门服务等方式来实现渠道覆盖和提供服务，对于后者则主要采取热点区域覆盖和社会渠道的方式。以中国移动为例，未来其渠道体系完善和创新的重点将在于构建包括社区体验站（信息机）、社区经理、电子渠道在内的家庭客户群渠道和社区服务渠道。而对于中国电信而言，则需要改变原有以社区为主的渠道布点策略，充分整合利用原中国联通交接的一部分营业厅，针对热点区域进行营业厅补点。
需要注意的是，面对全业务的渠道类型很多，容易出现各渠道各自为政、分割独立的情况。这其中固然有各部门管理职能分工的原因，渠道缺乏统一规划也是主要原因之一。因此，运营商尤其需要提升渠道的一体化协同能力，统一规划不同类型的渠道发展，统一建设、统一运营，保证各渠道的协调统一发展。这种渠道的协调统一体现在以客户需求为中心，体现在资源、流程、规范、系统、管理的一体化建设与整合，体现在客户界面、信息平台及渠道管理的统一等方面。
这其中，运营商需要重点解决渠道之间的信息共享和统一问题，这也是整体渠道协同发展的基础。要整合应用客户接触历史、渠道偏好等数据，打通各级渠道间的联系，充分发挥渠道的协同效力，充分发挥渠道的效能。同时，要均衡各类渠道间的业务量，根据渠道特点进行业务量的引导分流。
新的渠道运作方式——实体渠道自建他营
新《劳动法》要求企业遵循同工同酬的原则，目前运营商自营渠道中部分员工的劳务派遣方式将受到法律的制约。另外，沉重的人员压力和成本压力也亟需电信运营商探索新的渠道管理模式以规避风险。对于以“营销＋体验”为主要功能的销售型渠道采取自建他营的方式进行外包，能有效减少成本及避免法律风险，同时保持运营商对自有实体渠道的控制力。
但另一方面，自建他营可能会引发服务质量下降，渠道的功能和业务荷载能力降低等问题，还有可能削弱营业厅原有的区域看管、集团客户维系、客户经理管理、社会渠道管理等职能，这些都需要运营商在自建他营的管理中不断探索出一套不同于传统营业厅管理的新型营业厅管理模式。
新的渠道协作模式——电子渠道将成主流
面向未来，电子渠道应成为运营商降低成本、提高效率的不二选择。当前，电信运营商已经采用了多种强制和非强制手段将相当一部分业务分流至电子渠道，未来运营商还要继续利用3G下新的电子渠道类型，采取更为有效的手段，进一步提高电子渠道的业务承载量，减轻实体渠道的服务压力，持续提升服务效率。以互联网为核心的电子渠道将逐步成为主流渠道，但运营商仍需进一步提升网站渠道的互动性、友好性和稳定性。
