电信重组完成后，各大运营商进入全业务竞争和转型同步进行的时代，可以预见的是，移动互联网领域将是运营商未来竞争的主战场。
全业务时代是中国电信业转型的重要机会
随着行业重组的完成，我国电信业进入全业务竞争时代，三大运营商都具有经营固定和移动通信业务的能力。对于因重组而获得移动业务经营权的中国电信而言，终于等来了“翻身”的机会，高调推出“天翼计划”，试图重新划分移动市场版图。但是，笔者认为全业务时代对于中国电信不应仅仅是迈入期盼已久的移动业务经营领域那么简单，而应从整个行业发展趋势的视角出发，将此次重组视为推动向“综合信息服务提供商”转型的重要机会。
根据麦肯锡业务三层面理论（如图1），一个企业要想基业长青，获得持续发展，必须具备三种不同层面的业务。其中，第一层面的业务是企业当前的核心业务，能够为企业带来稳定的利润，保证企业的生存。对于运营商而言，当前语音通信所带来的收入虽逐渐放缓，但仍然是为企业创造稳定利润的来源。因此语音业务是全业务时代运营商的第一层面的业务。
第二层面的业务是企业当前正在迅速发展的业务，这类业务不仅能带来较为丰厚的利润，而且呈现稳定增长的趋势。对运营商而言，数据业务和信息化业务近年来发展迅速，为企业带来了稳定增长的收入，因此属于第二层面的业务。
第三层面的业务是具有一定前瞻性的业务。这类业务往往处于创新和开拓阶段，是能够为企业的未来带来巨大发展的机会。随着市场和技术的发展，三网融合的进程迅速加快，全业务时代的电信运营商必将会涉足互联网和信息增值领域。中国移动作为国内领先的移动通信运营商，也早已在移动互联网和内容平台上下足功夫。因此，移动互联网和信息增值可视为运营商第三层面的业务。
全业务竞争将是一个长期过程，而随着语音业务的同质化，在语音市场的争夺必然异常激烈，然而就算在语音市场取得不俗成绩也难保证在全业务竞争的持久战中笑到最后。因此中国电信很有必要根据三层面理论，对各类业务进行战略布局，并着手打造第三层面的核心业务，以便获得长期的竞争优势。位于第三层面的移动互联网是获得长期竞争优势的关键所在。重组后的中国电信若想在未来移动互联网领域取得一定的掌控权，必须根据自身的优势，采用合适的发展和运营模式。
移动互联网运营的主要模式
和传统互联网相类似，移动互联网也有一条较为完整价值链。这条价值链的上游是内容提供商和服务提供商，中间是系统集成商和终端制造商，靠近用户的一端是移动运营商。从整条产业链看来，不同国家发展移动互联网的模式不尽相同。
模式一：运营商主导。这种模式的典型代表为日本。日本是国际上移动互联网发展最好的地区之一。日本移动互联网的雏形是1999年NTTdocomo推出的i-mode服务。这项服务以NTTdocomo为主导，吸引了大批优质的内容合作资源，凭借NTTdocomo强大品牌影响力和先进的技术研发实力推动着移动互联网的发展。2001年，NTT docomo在日本率先推出基于WCDMA网络的3G业务FOMA，进一步巩固其在移动互联网领域的领先地位。
模式二：终端商主导。这种模式最明显的例子就是苹果。苹果公司推出的iphone凭借其与众不同的设计和超强的视频音乐功能一度成为最炙手可热的传统手机替代品。苹果公司也凭借这款产品与AT&T签下了电信业有史以来的第一个收入分成协议。在这种模式下，电信运营商在价值链中的地位仅被定位于通道提供者。
此外，诺基亚凭也借其巨大的终端市场占有率，推出了“维信精灵”开放式应用开发平台。任何一台支持这个平台的诺基亚手机都可以从专门的“维信”网站上免费下载丰富多彩的应用，包括交友、信息、游戏、杂志、新闻、社区等。而这个应用平台也是开放的，用户可以将自己喜欢的互联网内容做成“精灵”，或自行开发一些应用上传到该网站以供分享。
模式三：应用商主导。这种模式的代表为互联网巨头谷歌公司。谷歌公司凭借其在互联网应用服务方面的巨大优势，将其搜索、地图等最广为用户接受的应用移植到移动业务上。与此同时，谷歌还不断向系统集成和终端领域渗透，推出了gPhone手机，直接挑战苹果的iPhone手机。
上述几种模式的出现，其实是移动互联网价值链的各个主体之间试图互相渗透的表象。将任何一种既有模式看成是移动互联网的最终状态恐怕都过于短视。随着移动互联网的发展，这几种模式会逐渐融合，并形成新的移动互联网生态形态。
中国移动的移动互联网运营模式分析
中国移动凭借其在移动通信领域的领先地位，对未来在移动互联网称雄早已进行了先期布局。2006年中国移动就开始由“移动通信专家”向“移动信息专家”转型，并不断加快在移动互联网领域的探索。到目前为止，可分成两个发展阶段。
阶段一：“围墙花园”的大管家模式。从2000年制定“梦网”计划开始，中国移动便启动了其在移动互联网领域的探索，并成为国内移动互联网的最初推动者。在移动互联网发展的初期，SP和CP也处于起步阶段，积极性并未被调动起来。中国移动采取的模式是通过接入和分成的控制，将“梦网”建成一个带有围墙的花园。在此“围墙花园”之内，运营商对SP和CP采取鼓励发展的宽松政策，促进SP和CP的繁荣。随后的几年为了加强对SP的控制，中国移动先后收回了数据业务的用户数据管理权限、实现了业务综合管理信息系统的全国性部署以及出台各种管理规范。
由此可见，中国移动在此阶段发展和运营移动互联网的模式是属于大管家模式，并呈现从宽松到严格的管理趋势。
阶段二：开门迎客，尝试新的合作方式。中国移动在现有“移动梦网”WAP平台的基础上，进一步整合优质资源，通过“Do平台”连接独立的3G内容提供商，如“3G门户”等。2008年12月初，中移动调整了与部分SP的分成比例，将15：85调整成15：10：35：40。中国移动对SP分成政策的改变，实际上就是尝试新的合作方式的信号。在中国移动的移动互联网发展战略中，将具备不同实力的SP进行了细分。尤其是针对不具备独立营销推广能力，但又拥有优质内容或应用资源的中小型SP，中国移动采取了深入渗透的策略，为这些SP提供推广渠道等一揽子服务。面对来自独立WAP网站的冲击，中国移动很好地抓住了大多数独立WAP网站缺乏有效的营销推广途径以及盈利能力不高的软肋，以合作的方式对独立WAP网站进行“招安”。这样一来，中移动通过充分扶植中小SP的发展以及收编独立的WAP网站，既保证了整个SP生态圈的繁荣，也能更好地从中获取收益，提高了对整个SP行业的掌控力。
