在全球金融危机的风潮中，大型企业越来越感受到了财务和金融的风险，如何确保财务的安全而使公司良性发展，成为各个集团企业领导人的最重要作业。在这次风潮带来的反思潮中，大型企业对财务的反应迟钝、应对办法滞后、总公司和子公司的财务关系含糊等等，成为集中反思的焦点。
“象企”的困惑
一直以来，大型企业被形象的称为“象企”，以比喻这些企业巨大、反应迟钝、发展速度缓慢的情况。这些“象企”其实早已经意识到了这些问题，并纷纷考虑借助集团财务管理软件、与财务咨询公司合作等其他办法，以财务统领、业务自由的方式进行变革，但在具体的操作上，却被没有达到预想的效果。如何才能找到最佳的捷径？
“问题在于不是工具出了问题，而是用什么样的理念与运用工具。”一位咨询专家表示。因为在大型企业，不仅仅是管理的问题，还有体制的原因，企业内部的众多利益没法“摆平”，总部对分、子公司的控制尺度迟迟定不下来，进而使工具的效果大打折扣。
从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是“财务控制”，而将来必将过渡到“战略控制”，因此，有效的集团财务具有更加显著的现实意义，这才是解决“象企”困惑的出路。
“象企”能成为“轻公司”吗
“轻公司”，是对新时代环境下一种创新的、快速的、充分利用资源的商业模式的概括，相对于“象企”，似乎很难和“轻公司”划上等号。“大型企业完全可以成为轻公司，”博科资讯董事长沈国康表示，“集团财务管理软件，如果运用得当，大型企业完全可以飞起来。”
沈国康的信心来自于众多的成功案例，博科资讯的绝大多数客户通过使用集团财务管理软件而卸下了“象企”迟钝、缓慢的形象，“归结起来，最核心的是对集团财务管理软件的理解，如果把集团财务管理软件当作战略控制，基本都获得了成功。而仅仅是当作财务控制工具，则还需要逐步磨合。”“金融风暴后，财务管理绝不是局部管理，一定而且必须是战略管理。”一位业内专家表示，可以说，金融风暴给大型企业上了生动的一课，并在决策层面促进了他们对集团财务管理软件的重视。
借助集团财务管理软件的力量，大型企业不仅锁紧了资金的保险箱和企业现金流的控制阀，更大大降低运营成本，极大提升了管理效率，以一种内在的神经系统，让原来的“象企”的神经更敏感，反应更快，决策更灵活，进而演变成当下流行的“轻公司”。
让大象可以跳舞
集团财务管理的最关键一环就是确定集团财务的管理模式，而每个集团企业的管理特点不同，随之决定了集团财务管理模式也各不相同，所以集团企业一定要“实事求是”，选择适合自身的集团财务管理模式。换句话说，大象的舞姿，应该也是不同的流派。
“天下大事，分久必合，合久必分”，企业的财务管理模式也是“分久必合，合久必分”，当集权的弊端出现时，就需要以分权来抑之，当分权的隐患增加时，就需要以集权来制之。财务管理的模式应服务于财务管理的目标，财务管理目标在过程上应定位于财务服务的最优化，在结果上应定位于企业价值的最大化。“集团财务管理，需要和企业的自身情况相结合，是定制化和经验性的组合。”沈国康表示，“这样才可以让大型企业真正的良性运营。”
在实践运用中，财务管理体制并没有一个固定模式，绝对的集权和分权也并不存在，企业往往根据自身要求和问题在二者之间寻找管理突破和制衡。而信息技术的飞速发展以及网络技术的发展和应用为解决集权和分权的局限性提供了技术条件和前提，同时也为企业财务管理模式的创新创造了条件。建立分中有合，合中有分，融分合于财务管理各层面的精细化、和谐型财务管理模式，原来的“象企”才会更加有效率，大象才可以跳舞。
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