为赢取市场，一向持重的SAP开始一改往日沉稳作风，这种策略调整到今天演变成一种更为激进的方式。
谁也没看出，坐在继任者身边的原SAP大中国区总裁西曼的落寞，在2007年5月16日继任者李文俐生日那天，西曼一如往常地少言少语。而在7月25日在北京举行的“SAP2007技术创新大会”上，已经看不到西曼的身影。
据SAP内部知情人士透露，就在今年4月，SAP内部宣布李文俐接替西曼成为大中国区总裁起，到目前为止，有三位中国区副总裁离职，加上大大小小的经理、秘书，已经有近20名员工离开，他们在SAP的工作年限大多在七八年左右。
SAP中国的人事变动并非单一事件，联系到该公司亚太区的人事调整以及全球总部的策略转变，SAP的变化是自上而下的。表面上看来，SAP中国的人事变动源于人与人之间的利益分配，事实上，这背后真正的原因是，在面临新的市场竞争格局时，这家管理软件巨头从产品导向到市场导向的定位转变过于激进。而在相应的管理架构调整过程中，全球销售中心的重新划归使得在SAP内部欧派与美派管理思路的冲突更加白热化。
“美式”SAP
SAP的销售中心被划归为欧洲与美国两个中心，亚太区直接向美国中心汇报。一位离开SAP中国的管理层透露，一直以来，SAP有美国和欧洲两派文化对峙，前者行事张扬、注重市场争夺，后者做事沉稳，以服务客户为导向，目前亚太区总裁GeraldineMcBride属于美派，这直接导致在对大中华区的管控上更多以美式的市场竞争为主导。
2006年年底，原SAP亚太区总裁兼首席执行官Hans-PeterKlaey(雷汉朋)被任命为SAP全球中小企业事业部总裁，GeraldineMcBride接替其成为SAP亚太区总裁，执掌SAP亚太区业务。在这之前，Geraldine McBride与西曼处于同一管理层级。
SAP两种派别的对峙也并非一时兴起。早在2004年甲骨文收购Peoplesoft开始，在行业内拥有绝对优势，并且一向倡导不评价任何竞争对手的SAP开始剑指甲骨文，从SAP全球总部开始，无论是公司内部还是在对外的言论中，SAP将甲骨文视为公开的敌人。
而在甲骨文进入应用软件市场之前，SAP中国是其重要的合作伙伴，在SAP中国总部甚至还设有专门的甲骨文员工的办公室，当时二者的角色分工为SAP是甲骨文在中国的数据库推广合作伙伴。但自从甲骨文进入应用软件市场以来，双方的关系开始变得十分微妙，到2004年，甲骨文高价收购Peoplesoft，SAP与甲骨文之间的竞争正式拉开序幕。
从SAP全球总部到SAP中国，弥漫着一种强烈的危机意识，“如果业绩不够好，就很容易被竞争对手收购，”那位原SAP中国的管理层告诉《互联网周刊》，虽然有反垄断法的限制，加之甲骨文在一连串的收购之后现金流的储备并不足以收购SAP，但业界仍一直盛传甲骨文收购SAP的各种可能性。现在甲骨文与SAP的关系，是5%的合作与95%的敌对。
争夺中小企业
如今，除了在与甲骨文的竞争中倍感危机外，在SAP中国，负责渠道管理、中小企业市场等要职的高层都由从中国香港的人过来接手，这又使得另一个亟待解决的问题摆在面前——专注于市场争夺的SAP如何在继任者的管理下获胜。那位原SAP中国管理层告诉《互联网周刊》，SAP中国大概有1/3的收入来源于原有大客户，在我国的香港市场，SAP的主要收入也源自大型客户。而从2002年开始，SAP中国开始进入中小企业市场，但由于对该市场的错误判断，在中小企业领域SAP表现平平，甚至一位原SAP中小企业专家在后来的总结中说，SAP已经在这个市场失败。
SAP大中国区副总裁伍永庆在“SAP技术创新论坛”上演讲时引述了《世界是平的》的一句话，“我们必须加快步伐才能保持现状”。在当天，SAP发布了第二季度的业绩表现。根据其发布的公开数据，二季度在亚太区共有625个新客户选择SAP解决方案，其中525个来自中小企业客户，在中国市场软件许可收入中，SAP增长高达84%，其中，75%来源于中小企业。
