从短期来看，国内通信运营业竞争仍以三家运营商自身为主；从长远看，通信市场的竞争则是相关产业链之间的竞争。可以说，有效推动和繁荣产业链是运营商博弈3G的关键环节。中国移动要充分分析产业链建设的优劣势，提升产业链竞争实力，为在3G时代确立竞争优势打好基础。
不同环节情况各异
从产业链分工的角度看，我们可以把通信产业链主体分为四大类,分别为电信运营商、网络设备/技术提供商、业务/服务提供方、手机终端提供商，如图所示。
要更好地发挥产业链的协同作用，首先要理清产业链中各角色的利益点和价值点，这样才能有重点、有针对性地出台相关政策。
在产业发展初期，规模效应至关重要。规模效应不仅可以降低运营商的资金流压力，还可以形成一种业务势能，有利于承载更多的业务类型，又可以影响潜在客户的选择。影响规模效应的两个核心要素分别是网络覆盖率与手机终端的市场投放力度。如果没有良好的网络环境，或者没有品种丰富的手持终端在市场上投放，那么用户采购决策会受到严重影响，从而失去产业发展初期最为关键的规模优势。
当产业前期的竞争告一段落，各运营商之间的网络覆盖开始同质化的时候，提升客户粘性逐渐成为竞争的关键。在这种情况下，是否能够深入了解客户，并围绕客户的生活、工作、学习、娱乐提供无所不在的业务，则决定了客户在业务体验过程中的业务粘性。无所不在的业务环境，呈现出跨行业、跨领域的特征。运营商以一家之力无法满足客户的所有需求，这就需要倚重于产业链中的业务服务提供商。
在产业链中，网络设备/技术标准提供商是比较容易管理的。以拥有技术标准的TD-SCDMA产业联盟为例，联盟从诞生之日起，就在推动TD产业发展上不遗余力，可以说是产业链中最忠实的同盟者；而对于网络设备提供商来说，不管是TD、WCDMA、还是cdma2000，每一种制式的采购金额都达数百亿，要拿下这些订单，设备商都必须全力以赴提供优良的网络设备。因此，处于产业上游的这两类机构将是运营商的忠实伙伴。
业务/服务提供方希望能向所有用户提供服务，并获取回报。如果把客户局限于某一个运营商，则会对它们的发展造成束缚。因此，跨网络解决方案会成为它们的重要研发方向。以百度的手机搜索为例，未来通过三家运营商的手机上网业务，用户都可以享受到百度的搜索服务，不会受到网络标准的影响。因此，电信运营商很难把业务/服务提供商的市场锁定在某一类用户身上。即使能够在短期内借助技术优势、资金优势进行封锁，然而从长期来看，这种封锁势必会因为运营商之间的竞争而被打破。
在产业链的管理中，手机终端提供商的管理最重要，也最复杂。因为手机靠近用户侧，与网络覆盖具有同样的重要性，可以说是决定产业发展生死的一个关键环节。如果市面上缺乏支持该制式的手机型号，那么用户的购买欲会受到影响，进而用户规模无法增长，产生一系列的问题；反之，如果终端型号丰富，并且能够整合大量的增值业务应用，那么不但用户的规模能够保障，而且可以培养用户的使用习惯，从而将产业链发展带入良性循环。
但是，手机终端商的生产意愿取决于市场利润。厂家在手机生产上大成本投入，研发、生产、渠道、售后等方面都需要资金。如果手机不能赚钱，其亏损将有可能导致企业的运营出现困难。此外，国外厂家除了考虑手机利润还考虑产业之争。国外知名厂家往往是某些3G标准的制定者，享受高额的技术标准利润，因此往往会以产业链的视角来决定终端的生产。
中国移动的优劣势对比
知己知彼方能百战不殆。中国移动要提升TD产业链竞争力，就首先需要分析清楚自己在TD产业链上的优劣势。目前，中国移动在TD产业链发展方面具备以下优势。
资金优势。在三大运营商中，中国移动的现金流是最多的，据2008年财报，中国移动的现金流有1825亿元，这还不包括正源源不断流入的收入。在未来一段时间内，中国移动可以借助移动语音业务收入支撑TD的建设和市场推广。
时间优势。在牌照发放之前，中国移动已经开始着手布局TD。特别是2008年5月重组结果出来后，中国移动加快了TD建设，甚至可以用全力以赴来形容，从而在网络建设进度上领先于其它两家运营商。中国移动具备时间优势，可以采取以快制胜的战略。
卓越的内部运营体系。通过多年的内部管理优化，中国移动集团公司与省地市公司的协调作战能力得到加强，并建立了一套立体的执行体系、宣传体系和营销体系，可以在最短的时间内把宣传信息覆盖到全国各地，执行力特别强大。
移动数据业务优势。移动互联网不同于固定网，有其独特的属性。在2G时代的手机增值业务开发上中国移动已经小有积淀，为3G后的市场发展沉淀了一笔可观财富。
中国政府大力支持TD产业。国家曾明确表态支持TD，各地政府也在全力配合。例如，在TD优先发展的城市中，有20多个城市的市长直接是该城市TD建设领导小组的组长。这可以为TD建设减少大量的阻力，也有利于增强产业链企业的信心。
当然，中国移动在产业链的竞争中也面临着一些较为突出的挑战，急需在未来克服。
自有人员的研发能力弱，一线队伍的产品服务能力弱。由于2G时代以语音业务为主，相关的技术细节一般交由厂家和代维公司维护，因此在中国移动的组织结构中研发人员的比重不大，而一线人员的IT知识也比较薄弱。随着全业务的到来，中国移动的产品呈现出长尾特征，数据业务越来越多，自主研发压力加大。例如在上网本推出后，一线服务队伍不仅要懂手机，还要懂电脑，懂互联网，这对于一线服务队伍的能力显然是个全新的考验。
决策流程复杂，对创意型产业的支撑力度不够。很多拥有很好项目的企业，前期规模并不大。而中国移动在审核合作公司时设置了较高的门槛，使得很多企业望洋兴叹；其次，审核流程和决策流程比较复杂；再次，缺乏针对创意型企业的合作指导，习惯于发布公告，习惯于行政审批，服务合作伙伴的意识比较弱。这些都会影响产业链中创意型企业作用的发挥。
产业链界限日益模糊，过往的电信运营商主导地位逐步消失。手机设备商、固定互联网服务商、移动互联网服务商、电信运营商、媒体等各行业逐步融合到一起，各家机构都拥有自己的优势地位，也期望在产业链中获取话语权。在这种趋势下，电信运营商的强势地位正逐步削弱，要想继续对产业链拥有影响力，就需要改变思路。
提升产业链竞争力的建议
