就是这个特征，属于网格式的、共享式的、节点式的。但是，大家在一个协作体系里面，这是人的现代化，而这里强调的是人的生命力。那么这样的话，面向人的是职责的考核、最后的决策等等要配置进去，有一个设案。所以，整个的历史就发生了变化，原来是为了作业支撑，操作维护去做的，以前是面向网元的，现在分离出来了。现在这个蓝线下降，后来是终于考虑到了管理支撑，上一个运维支撑。然后逐步逐步面向了占支撑，这是决策支撑，后来是依赖于机器，后来又依赖于人与机器的交互，后来又是机器与机器的交互，后来又是人与人的交互。所以，就变成了智能化。
那么这些模式怎么建立呢？这些需求大家都知道，无论是面向客户、企业、员工，这都是通用的需求。这些需求都有意义，这里我们列100个、1000个都可以列出来。但是这些需求怎么办呢？我们需要一个系统、一个平台，把它搞出来。而这个平台，刚才也提到了一定是基于整体的架构的，否则这个运维是假的所以亿阳当时我们的新总裁就说了，他说以后要研究往上层的应用。这个往上走，就找到某个依据了。
但是这个今天没有时间仔细谈。但是我们做了几个事情可以考虑。比如说，我们面向业务流程，在技术层面上，利用了各个一些国际大公司的平台，考虑灵活的定制和监控。这样的话，这个流程可以定制出来，就是刚才第一位专家也提到了。这样的监控，最后要进行集中化、业务的综合，提供一个统一的网络门户来解决。
然后，我们加了这一块，就是面向学习型组织员工胜任力的知识管理。什么叫做知识呢？知识就是有价值的信息，信息是对人的，但是知识是对价值的、是对业务的。就是我们的人是不是掌握的知识，是不是有胜任利，是不是在学习，这部分我们拿过来，搞了一个模型。这个模型获奖了，这个时候这个员工管理不是狭义的文档，而是广义的，这是一种产生智慧的知识。每个人成为了知识的主体、制度的主体，这个人面对工作和网元，面对业务，这样是活的体制。
而这样的体制，面向前端的客户的时候，就好说了。然后这个时候再回来，才能保证支撑网络做维护，但是这个维护提出了目标。刚才鲁所长也提到了，我们好多的用户感知看起来很好，但是用户感知不好，因为我们没有找到对应点，这个看起来很复杂。但是，我们可以在前面的基础上，我们把网络信息进行呈现，我们把数据送给他们，用他们的大脑去处理。所以，我们在这个运维管理系统需要往上提升，我们需要送信息过去，先做到这一步，然后再送别的东西。显然，面向合作伙伴这个很重要，这个我们也做了尝试。再有一个是供应商，从代维入手，做了很多的系统。然后，也做了一些成本、财务、人力资源等等的尝试。
然后，还有很多的其他方面，不能展开说了，这是新一代的运维。基于我刚才说的目标，所做的很多的尝试。其中，中国移动的掌上运维也是很好的把人协同的手段，我们也做了尝试。那么新一代的掌上运维我们也做的定义。那么亿阳在联通、移动、网通、电信都做了很多的事情，其中在中国移动去年做的事情比较好一些。比如说四川等等的方面做了很多的平台，这一块我们的具体实施策略，首先是流程梳理，然后再做系统。做完了系统之后，我们接着做决策映射，就是这个系统的开发加上一个前期的咨询，后面加上一个后期的咨询，然后跟人配置起来。这个部分的工作做完了之后，四川的移动领导说了，他有感觉了，首先我们的梳理工作流程，真的可以看到东西了。然后，我们的一些人，能够跟流程对上，还可以跟系统对上，看得见、摸得着。第三个，人终于有依据了，不是泛泛的、空空的。最后一个就是用户的保证。
这个保证，当然是来自于我们原来的开发，我们开发了IT网管、数据网管产品线、传输网管等等。最后我们做了数据整合，但是这都是零散的，然后我们做流程整合。这个做完了之后，流程平台就有了价值，我们把它串起来做公司级的平台。那么这么一个平台，最终是门户，最后是进入一个咨询的梳理，没有梳理和咨询，这个成果都出不来，所以往前延伸，然后就是我们的事情。谢谢大家！
