至此联想业务包括PC计算终端（台式机+笔记本），移动计算终端（智能手机），家庭计算终端（智能电视），企业计算（服务器），存储，软件与云服务。未来的联想业务是什么样的架构？是“云+端”，而不是硬件规模化。

“云+端”，是杨元庆目前为联想规划的全部，51亿美元的收购意在于此。

为了实现这一业务目的，联想刚刚进行了组织架构调整。1月28日，联想宣布后端业务集团将被分为四个业务集团，分别是PC业务集团、移动设备业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

其中PC业务集团由现任领导联想欧洲中东和非洲区(EMEA)的兰奇（曾任宏碁全球总裁）负责；移动业务集团(包括智能手机、平板、智能电视)由目前领导Lenovo业务集团(消费和移动产品)的刘军来负责；企业级业务集团(包括服务器和存储器)，由现任领导美洲区的Gerry Smith 负责；云服务业务集团(包括软件与服务)由现任联想集团高级副总裁、首席技术官贺志强负责。

事实上，通过上述两轮并购，联想还将IBM、谷歌拉入了自己的生态圈。部分收购通过联想股票支付，这样IBM、谷歌就变成了联想集团的股东。在共同利益下，能为联想集团向“云+端”发展的道路上给予有限的支持。

执行力是关键

通过上述两轮收购，摩托罗拉与IBM给联想集团带来的“全球签证”，前者对联想手机而言，后者对联想服务器而言，就像2004年收购IBM PCD之后，IBM成为联想PC的“欧美签证”。

杨元庆表示，摩托罗拉在全球赢得了大量主流运营商的青睐和长期合作，在北美和欧洲等成熟市场，摩托罗拉与包括Verizon、AT&T、Sprint、T-Mobile、U.S.Cellular，以及O2和沃达丰在内的顶级运营商都建立了稳固的合作关系。

借助收购摩托罗拉，也能够快速建立与顶级电信运营商的合作，这种优势将为其Lenovo品牌的智能手机产品进入欧美市场带来便利。

在服务器行业，IBM除了有X86服务器系列产品外，还依托Power System产品线（这一部分业务将继续保留），IBM面对客户有稳定性高的口碑。

“全球签证”与“全球市场”之间却有遥远距离，联想如何跨越？

联想的能力体现在三方面，一是成本控制能力，也就是柳传志常讲的“毛巾拧水”；二是对客户的理解与服务能力；三是卓越的运营能力。每个公司都有不同的能力，比如IBM，其能力在于技术与对科技潮流的引领。因此，联想主营业务是在成熟产品领域的成功，而IBM则是以技术创新主导的产品领域获得成功。

联想最初学习惠普的分销模式，消化吸收后成为大联想营销生态，后来被杨元庆总结为“关系型+交易业务模式”。联想在中国PC市场的成功，是这一模式的中国实践；收购IBM的PC业务后获得全球PC桂冠，是这一模式的全球实践。

成本、运营与服务靠的是什么？靠是执行力。执行力正是联想的核心竞争力。

有联想前员工向21世纪经济报道透露，联想集团副总裁向杨元庆汇报时，年初订计划的时候额头冒汗，年终做总结时双腿打颤。作为联想集团的高管，既要有雄心，有一个打动领袖的目标，又要在年终超额完成任务，避免末位淘汰。

当年联想集团并购IBM的时候，包括柳传志在内的联想高管对于联想集团并购IBM业务的前景颇为犹疑：蛇吞象，能否吞得下去？联想收购IBM PCD之后为何成功，将全球签证变成全球市场？归根结底就是执行力。