可想而知，统筹运营全国网络资源，与数十个同级部门协调，各种复杂的流程、不愿意承担风险的心态给云公司带来了庞大的沟通成本，所以，徐守峰说：“合作、运营的模式是渐进的，会逐步成熟。”如果把这种合作、运营的管理模式如果能借鉴到传统业务之上，可以大幅降低运营商的网络成本。

当然，这个成立两年、以转型为己任的公司，不会止步于此。在推广环节，徐守峰公布了2014年的一系列宣传计划，其中有“为全球著名手机厂商提供云存储服务”的发布会，介绍这一项时，徐守峰强调：“该手机公司的要求十分苛刻，我们是唯一能做到这些要求的云服务商。”这确实值得自豪，沟通会上，一位技术人员很兴奋地介绍云公司的“高品质资源池”：99.9%的读写请求在250ms/MB内完成；拥有“13个9”的数据可靠性，相比之下亚马逊提供的可靠性标准为11个9；通过本地高度冗余以及异地自动灾备，可以实现永不丢失的数据，这些成果得益于强大的研发实力，该产品线也是云公司获得表彰荣誉最多的部门。搞定该手机公司他们功不可没。

但除了技术成就之外，“合作”更具有价值。如果云公司能够在这一项目中向手机厂商学习云存储业务的UI、体验，明白云存储的重点是使用的便捷，而非云公司所强调的空间容量，并将这些经验借鉴到己方的云存储业务中，重新设计自己的云存储业务，那么合作的价值就已经实现了。此后，云公司可以凭借一系列的合作外力实现自身转型。但是，如果云公司只是为该手机公司搭建一些存储、容灾的网络资源，即便做的再好，那也只是基础网络资源的一次销售，而非基于网络提供的服务。

2014年，被称为中国云计算的爆发之年，成长之中的云公司会迎来越来越激烈的竞争，虽然凭借强大的网络实力，盈利并不是问题。但如果以转型成效来给云公司打分的话，那现阶段可能并不理想。他们目前最受欢迎的业务是依托于运营商强大基础网络资源，这也使得云公司不得不成为重资产公司，而非以科技人才为生产力；云公司的销售渠道主要沿用中国电信的政企渠道，其经营模式也不得不被传统模式绑架。

庆幸的是，作为新兴部门，中国电信集团对云公司采取新兴业务的考核办法，而且云公司正在建立自己的直销队伍和区域支撑中心，也在尝试与各省公司建立成熟、可靠的市场机制，他们并不想只做一个“收入不错的部门”。