“我们的口号是‘抢擂台，争擂主，比比谁更行’。”米娜笑着说。
当然，并不是所有营业员都像胡婧那样出色完成任务，也有些营业员因为业绩较差被扣了钱，收入不增反减，但大家心里没有怨气，因为多劳多得、少劳少得的游戏规则谁都能接受。
据记者了解，开始进行“量化绩效薪酬“转型后，该营业厅每位员工日常接待客户量同比增长了21.4个百分点；服务短信满意度均达到98%以上；重点业务指标的推荐力度达到98%~100%；成功办理率较之前提升了24.6%，终端销售提升52%，重点增值业务提升78%，用户发展和基础业务也得到不同程度的提升。
而安徽移动开展量化绩效薪酬实践也取得了良好的预期效果。一是促进了公司业务发展。全面推广量化绩效薪酬改革后，安徽移动核心业务稳步增长，以2012年1-2月份数据为例，安徽移动终端、宽带、增值业务、集团专线同比分别提升了32.1%、133.1%、37.7%、215%；电子渠道同比增长48.2%，营业厅整体服务质量满意度达82.1%，较2012年初提升2.7个百分点；集团客户总体满意度由88%提高到93%。二是提升了企业管理效能。表现之一是改变了员工面貌， 主动营销意识增强。三是改善了员工满意度。量化绩效薪酬不但改善了一线员工的待遇，也拓宽了员工发展通道，同时薪酬改革充分体现了按劳取酬，员工薪资公平感增强。
安徽经验将被全面推广
安徽移动相关人士告诉记者，安徽移动之所以愿意第一个吃螃蟹搞量化绩效薪酬改革，是因为在发展中也遭遇到环境变化带来的挑战。主要表现在三个方面：一是市场竞争加剧对安徽移动自有渠道转型提出了迫切要求；二是传统薪酬模式已不能充分调动一线人员的积极性；三是业务规模扩张导致要求增加用工指标的压力日益增大。因此，“量化绩效薪酬”改革应运而生。
安徽移动总经理郑杰告诉记者，量化绩效薪酬改革就是“以‘解放一线人员生产力、促进业务和服务全面提升’为目标，按照‘以人为本、效率优先、兼顾公平’的指导思想，将员工的激励与业绩紧密挂钩”。这里面的“以人为本”，就是实现按劳分配，多劳多得，充分体现员工个人价值；“效率优先”就是加大变动收入占比，提高考核有效性，加大个人收入与业绩的关联度；“兼顾公平”就是考虑员工岗位、工作分工以及厅店位置差异，对量化绩效薪资适度调节。
2010年，安徽移动开始了前期探索。这一次，安徽移动把改革试点地市选在了归属“合芜蚌自主创新综合配套改革试验区”的芜湖，营业厅营业员成为激励机制改革的第一目标群体。因为在55万员工中，一线服务人员（含营业员、话务员、客户经理等）占了7成以上，解决了他们的激励问题，就等于解决了中国移动绝大部分员工的激励问题。芜湖的试点效果非常好，于是安徽移动决定按照“边试点、边总结、边完善、再全面推广”的总体思路，在营业员、集团客户经理、客服话务代表、工程人员四个群体开展量化绩效薪酬探索。到了2011年，安徽移动将量化绩效薪酬改革分为启动试点、全面推广、深化实施三个阶段，加快了薪酬改革的推进步伐。截至2012年2月底，安徽移动量化绩效薪酬改革覆盖人员6689人，占员工总数的40.4%，推进进度和效果处于中国移动全集团领先位置。
有专家认为，安徽移动在激励机制上的探索实践，对中国移动乃至所有中央企业的转型发展、管理提升，都具有重要参考借鉴意义。安徽移动的量化绩效薪酬改革风生水起，引起了中国移动总部的高度关注。因为此项改革正是中国移动新一届领导班子强企之路的重要一环。
2012年4月10日，中国移动量化绩效薪酬（现场）推进会在安徽合肥召开，奚国华、李跃等中国移动集团公司主要领导到会，亲自指导31个省市公司开展量化绩效薪酬改革。安徽移动在会上作了经验介绍。奚国华认为此次在安徽召开的会议弘扬了“小岗精神”，“拉开了中国移动全面改革创新的序幕”。李跃在会上提出了“两个100%覆盖”的要求，即两到三年内，量化薪酬体系的改革要100%覆盖到全集团的各个单位；要覆盖到全集团100%的一线人员。(刘启诚)
