当前，中国移动的总体数据业务收入已占到全部营业收入的30%，面对互联网企业对电信业的渗透和竞争，运营商也提出了相应的转型目标。但是，相对于语音业务的成熟推广模式，运营商目前对数据业务和内容经营的转型仍处在探索阶段。
就中国移动而言，其数据业务可以分为传统短信、彩信、手机上网等传统产品，以及手机阅读、手机视频、MM应用等互联网化产品。一方面，短信和手机上网业务当前占据了数据业务的大部分份额，内容型应用则市场份额小，且缺少用户忠诚度和品牌效应；另一方面，虽然数据业务发展迅速，但产品影响力不够、客户认可度不高等问题仍有待解决。
研发与市场相对脱节
互联网企业的核心资源是内容推广能力，谁拥有了内容推广能力谁就拥有了话语权，占据价值链的主导地位，而内容推广能力的核心则是用户资源。如今，一些虚拟互联网账号认证正在取代运营商的手机号码身份认证的作用。我们看到，腾讯QQ和新浪微博的内容推广速度已是电信运营商业务所不能比拟的。多年的推广经验，使互联网企业对用户圈子的推荐和人际推广形成了信用保证，而与之相比，中国移动经营多年的移动梦网的人际推广信用度和契合度却依然不高。
把握消费者需求对于中国移动发展数据业务至关重要
再者，由于目前运营商仍遵循集团、地市分局的组织架构，所有的市场销售任务都要落到具体地市和具体经营单元，而增值业务研发机构则大多在集团、省公司这两级，这就造成了研发和市场的相对脱节。
事实上，手机阅读、MM应用等互联网产品的特点是典型的“长尾产品”，其客户规模小、范围分散、变化迅速。因此，这些产品的设计、营销、服务应当是一体化、集中化的，运营商需要从规模庞大的客户中，找到那占比仅为百分之零点几的有效客户。而当前中国移动对这些产品的营销、服务环节仍然采用“集团公司－省公司－地市公司－营业部门”的架构。在这一构架之下，虽然表面上是集团公司、省公司在发挥管理职能，但真正对接市场、执行各项政策的却是地市公司，甚至区县营业部门。这样一来，产品所覆盖的客户规模小，且不易进行同类别产品的聚合，这对于擅长渠道营销的地市公司、营业部门人员来说，推动难度较大。
客户长期信任度有待提升
互联网市场是开放式的，竞争相对激烈。由于互联网行业边际成本低、推广成本低，企业可以面对大规模客户进行推广。目前，类似腾讯、盛大、百度这样的巨头在我国互联网市场云集，他们凭借平台效应迅速复制分众化的小众业务；同时还利用大量灵活的小型团队的创新优势对市场进行查漏补缺。相比之下，电信运营商想要进入这一市场无疑是不易的。例如，中国移动当前拥有的手机阅读、手机游戏、手机视频等多种业务在互联网上普遍存在，这使得中国移动无法在某一个领域形成突出的优势，而当庞大的推广成本分解到各个业务后其优势也大大削弱。
目前，中国移动对于数据业务的发展，多为集团公司下达任务，并策划一些统一营销活动，省公司进行细化后将活动安排到地市公司；而地市公司由于缺少相应的人才和数据挖掘能力，往往只是将数据业务进行捆绑销售或免费赠送。笔者认为，这种粗放式的经营方式虽然能够完成KPI考核指标，但缺乏对客户长期信任度的提升。
值得一提的是，基地模式当前虽然解决了集中运营的问题，但同时也使中国移动某些职能与省公司职能产生重合，需要在职责分配方面进行调整。也就是说，中国移动要形成更加灵活的经营模式，就必须要对基地进行放权，通过管理职能的下沉和物资激励等手段来促进基地的发展。
