然而，在联通3G网络正式商用的一年零四个月中，从用户体验反馈和投入产出比来看，结果却远逊预期。
众多支持WCDMA网络的明星机型，并未出现在联通“3G合约机型”名单里，而是继续“大材小用”地被应用于中国移动2G网络中；按流量计费的套餐价格，从80元、90元到近300元不等，远远超出3G主流需求人群——中低收入阶层的消费者所能承受的范围；而联通销售网络，虽然营业厅遍布全国，但专业服务水平参差不齐，几乎没有对发展用户起到关键性的推动作用。
用户总抱着“恨铁不成钢”的心态，抱怨中国联通3G业务发展太慢，而中国联通也有一堆说不出的苦。联通也想把用户数拼上去，想多谈几款明星战略机型，想把服务做得再好一点，但代价是3G网络运营维护、资产折旧和营销成本的包袱跟着在不断加重。事实上，危机信号已在2010年上半财年进一步显现：3G业务收入尚很微薄，再加上传统固话业务领域的自然下滑，加大投入力度所造成的费用负担，直接拖累期内公司净利润下滑。
此外，好容易和苹果联姻，拿下iPhone的销售代理权，但过高的定价和硬件部分对Wi-Fi功能的“阉割”，令其销量与预期大相径庭。
随着3G业务及其衍生应用的大量涌现，其运营难度将远远大于2G时代，对运营商的管理能力也提出了更高要求。但人们依然难以想象，今日的中国联通内部仍是一幅庞大而保守的央企运营生态：各地平行化的组织架构体系造成资源的平行割裂式分配，央企的各级人事管理模式令其难脱先天的行政色彩，激励机制死水一潭……
从办事流程上看，联通至少有三层决策机制，从基层“科员”到中层“处级”，再到部门“总经理(一般厅局级)”，敏感项目还要报给总公司总裁办公会拍板。“在一个市场化的公司里，项目从策划到执行的周期都是以天为单位，我们这里至少是以周为单位，根本没法比。”一位联通的内部人士向本刊记者抱怨说，“该做的工作其实都做了，但最大的问题是效率不高。”
央企的组织管理模式，决定了各平级单位之间资源流动的局限性，联通亦是如此。省级之间或地市级之间的分公司，手中均掌握同等的资源，这种“谁都不会迁就谁”的权限分配局面，让联通在跨区的资源调配方面举步维艰。
“一个城市的iPhone卖光了，另一个城市还有大量存货，但你想调过来先在这边卖？根本没人理你。”前述联通内部人士告诉本刊记者，“调货” 这样的小事在联通内部办起来就很难。“全国这么多分公司，没有一家是听话好管的”，如此管理体制，3G业务在全国范围内的执行进度自然大打折扣。
“很多事情就算想到了，但受限于政策、法律或监管制度，一些‘可做可不做的事’放在市场化公司会努力去做，但放在联通这样的央企就会选择‘不做’。”一位业内人士这样向本刊记者总结称，央企的典型做事原则就是——不求有功，但求无过。
新联通在组建过程中，也难见上述种种央企痼疾的改善。一位联通员工近日在其个人新浪微博(http://t.sina.com.cn)(http://t.sina.com.cn)中写道：“公司的中层管理人员开始进行融合后的第一次洗牌，已经这么多牌了，还又多了出来n个位子，洗来洗去，结果是一些人边缘化、一些人核心化。部门的增多，优点貌似工作更加细化，缺点是沟通成本进一步加大。”
竞争环境凶险
虽然拿了最好的一张牌照，上下产业链也相对成熟，但中国联通在3G业务中最大的挑战在于其网络基础建设是从零开始。
“在全国范围内重新布网，新基站的卡位都要一家一家来谈。”一位联通内部人士向本刊记者透露，布网的进展速度并不完全取决于资金问题。
与此同时，中国电信所持CDMA网，虽然带宽资源并不算最优，但网络建设方面因为有老联通打下的良好基础，现今只需对原有网络稍加改造，就可迅速推进各项商用业务的市场营销。三家运营商之中，电信以“天翼”品牌最早推出3G上网卡业务，并执行限时不限流量的资费政策，深得人心。
