目前，运营商均按照我国的行政区域划分，在全国县区设立了县级分公司。县级分公司是运营商组织架构中数量最多、分布最广泛的经营单元，也是运营商在经营管理上最薄弱的基层单元。
近日笔者通过走访运营商基层和与基层管理者访谈了解到，目前运营商各级管理者对基层管理一味地“以业绩论英雄”，缺乏系统性、规范性、可持续性，层层下达经营任务，对基层干部和员工的关怀不够，在营销成本、综合管理成本上投入不足，基层建设主要面临着四大困局。
小姜是某运营商县级分公司总经理，按照四级组织架构模式及管理层级，小姜属于最基层干部，已在基层岗位摸爬滚打10多年，算是基层元老级人物。不过小姜习惯大家叫他“姜队长”——生产队长、救火队长。因为10多年来，他从市公司机关下到县分公司就一直在基层负责，已在本辖区内的县分公司总经理岗位上轮换了9次，一旦某县分公司业绩下滑，他就临危受命，前去“救火”，一旦自身业绩下滑，也常“被救火”。他经常自嘲，今天我在这里，明天就不知道在哪里。
铁打的营盘，流水的将。像小姜这样一年一变的基层管理者太普遍，运营商市级机构的中层干部几乎均被派过县分任职，半年不行就换，几年下来，运营商基层干部均被“挪”过，以至无人可换了。基层管理者变动频繁只是运营商基层管理现状的冰山一角，也是运营商基层目前失去活力的关键原因。
困局一：职责全能
随着运营商规模的不断壮大以及农村市场争夺的日益激烈，如今运营商几乎均在县、区设立了机构，承担辖区内五项“全能”任务：一是业务发展的组织、协调、指导和监督，二是客户服务与维护，三是电信市场的动态分析与把握，四是业务的经营与管理，五是渠道的建设和管理。
在内部机构设置上，基层机构设有市场经营部、综合部、财务部、服务部等。运营商之间发展不均衡，在县分机构的职责体现上差异也较大。按照县域大小，一般县分公司在50人左右，少的有10多人，其中合同制员工占少数，聘用制员工占多数，“一人多责”是正常，多项职责只停留在文字层面未在基层实质开展。
在职责管理上，运营商均采用集中化管理模式，即市级分公司负责县分公司在县域的项目建设投资、资费政策、财务、人力配置、营销等，县级机构只负责落地执行，在业务运营和管理上缺乏自主性和灵活性，所有的经营管理活动及费用预算均要上报市级分公司审核，导致基层运营效率较低。尤其近两年来，运营商纷纷进行了融合重组，市级机构日益膨胀，县级机构对口的职责也越来越多，负责“产粮”的主要职责越来越受到影响。
困局二：管理粗放
受制于基层人员素质情况，尤其收入和发展的考核压力大，县级机构将主要精力放在了业务发展上，对于管理大部分仍停留在“人为”阶段，说起来重要，忙起来不要。
曾有一位基层管理者向笔者诉说，作为基层管理者他也知道管理出效益，但上级部门的“经营任务大棒”压得他喘不过气来，加上上级机构对基层领导频繁调动，使他们把主要精力放在业务收入和发展任务上，以做业绩保“位子”为主，在管理上只要求员工不触犯财务纪律，在其他方面基本依靠员工自觉管理。加之基层人员流动频繁，又长期在县乡发展业务，各项管理培训也严重缺失；而上级机构在管理成本上投入不足，基层许多管理工作只停留在应付上级机构的系统报表制作上，很难做到精细化和系统化。
另一方面，基层的管理权责制不完善。运营商各级机构均采取集权化管理，县级分公司作为运营商的基层组织，在市场政策、营销成本、人力资源管理、各类服务专属政策、财务预算等方面更无自主权力，全需上报市级机构一一审批。而运营商市级机构融合后，市级公司部门设置过多，个别运营商地市公司部门不下30个，任何一件工作的具体落实都要经过3～5个部门配合，管理流程繁琐，严重影响了基层工作效率。这种管理方式让基层干部员工积怨太深。
在基层的管理考核上，运营商缺乏系统、全面的管理考核机制，且大部分考核管理机制未根据基层实际而定，只停留在经营任务的“分摊”上，缺乏科学性，与基层的实际情况脱节。
困局三：缺乏活力
融合重组以来，运营商基层员工的工资待遇相对于日益通胀的消费并未有太多的改善，而工作的强度反而日益增加，直接影响了基层员工的工作积极性。据笔者的小范围调查，有70%的基层员工抱着“给多少钱，干多少活”、“干点儿就对得起这点工资奖金”的心态工作，持续的改革，尤其对基层管理者的频繁更换，让基层员工早已麻木，缺乏对公司的归属感。而随着全业务竞争的展开，尤其是3G的发展，全员营销成为基层的主要营销手段，让员工的反感情绪更是雪上加霜。此外，目前运营商基层的大部分员工为聘用制，管理上未实现同工同酬，使内部员工之间的绩效不平衡，导致基层员工人心不稳。
总之，在基层管理者管理上，运营商未建立起长效、系统的考核管理办法，往往停留在业绩、领导印象上，未充分考虑基层管理团队的建设，缺乏对基层的激励措施，或“朝令夕改”，对长期奋战在一线的基层管理者关心不够，使基层管理者对基层的工作缺乏激情和动力。
困局四：文化“沙漠”
一流企业靠文化。不过运营商的省级、市级机构却缺乏文化的建设。这一方面是由其自身的定位和功能决定的，基层疲于抓发展，在基层文化方面可谓是一片空白；二是运营商对基层组织机构关注不够，在企业文化的触角延伸上“被遗忘”，企业文化培训和开展不够，在企业文化建设成本上几乎无投入；三是运营商对基层管理的核心要求是发展，并未开展基层党组织建设、工会建设和基层班组文化建设，导致运营商四级组织架构中员工归属感逐级减弱，基层员工的凝聚力和向心力偏离。
