在对运营商众多管理层的访谈中，过半数的受访者表示，面临全业务转型，组织层面最迫切的需求在于运营精细化、组织敏捷性、人力资源提升这3项关键能力。然而，大多数人力资源经理又表示，这几个方面的努力并未取得期望的绩效回报（仅有1/3的公司在此方面的培训能显著提高公司业绩）。随着竞争环境更加深化和复杂，组织建设成为决胜未来的关键。
组织能力渐成运营商核心竞争力
真正创造市场价值的，是领导力、人才、速度等组织能力。在全业务时代，如何管理好企业不同层次的人力资本，构建一种有机的组织体系，提升组织效力（包括组织形式的创新，组织架构的调整，组织职能的转化）是运营商形成核心竞争力的必要条件之一。
但组织能力的定义本身就有很大的模糊性。不少经理认为组织能力便是绩效，但绩效是个短期概念，它受制于外部的市场波动和竞争对手的策略，也是公司的产品与业务、行销政策的结果。而组织能力更多的是反映一个组织实现某种目标的内在驱动力，包括内部的计划、协调、控制能力与成员的态度、知识与技能，两者显然不能等同。概念混淆的后果显而易见，KPI的完成情况上升到了“新的高度”，掩盖了本来存在的组织问题。
组织能力的打造也并非人力资源一个部门所能实现。运营商高层决策决定了公司的战略方向与资源配置，需要推动各部门在组织能力方面达成共识；人力资源部门直接和间接掌握着岗位配置、招聘、培训、激励等环节，承接培育战略型组织的职能；部门主管的作用不容忽视，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养和激励的人，因此直接主管必须担负起在打造组织能力方面的责任。
组织能力不等于个人能力的叠加，培养个人能力相对简单，而使其聚合为组织能力则十分复杂。但如果直接针对组织层面的培训容易流于形式、收效有限，不同的层面对能力培养的期望不同，高层管理者希望通过打造组织能力将全公司的力量有效地集合和控制起来，而中下层员工希望通过培训活动提升解决具体问题的能力，感觉到自我充实和实际收益，因此如何统筹兼顾至关重要。
建立科学的评估标准
组织能力评估并非易事，它难以量化测评，而测评也极易变成针对个体能力的评估，建立一个科学的标准对运营商进行组织评估至关重要。
笔者比较了10个绩效高与一般的组织的差异，又从中摘取了5个能力相对较高与一般的组织进行特征分析，总结出3个领域、13个维度的评估标准——即价值创造能力，包括工作执行情况、财务（绩效）情况、内部协同性、客户满意度；内部管控能力，包括目标清晰度、工作复杂性、流程标准化、授权合理性、激励有效性；学习成长能力，包括团队学习、工作模式、共同愿景、系统思考。
组织内在管控能力的高低会对组织敏捷性产生巨大影响，组织的“内在张力”越大，越有可能带来更高的营业收入、运营效率及客户和雇员满意度。目前，运营商试图实现管理中心下沉、倾向于建立以客户为中心的战略型组织、逐步淡化智能型组织模式便基于此理念。
进入全业务竞争格局后，运营商管理层正将重心转移到团队式、项目式、启发式的组织能力开发上来，从而与原有的员工培训体系形成补充。
而组织的价值创造能力则最难以实现突破，原因很简单：组织在成立之初便有了相应的“价值定位”（如客服团队专注于服务，营业厅组织专注于前端客户界面的营销与服务），同时也受到来自公司管理制度、外部环境变化的系统性因素制衡。价值创造能力是培养组织能力不可或缺的一部分，它会驱使公司管理层不断思考如何设计更合理的绩效考核方式，实现组织协同，提升员工能力，增强企业文化的影响力。
打造组织能力培养平台
培养组织能力，很容易落入人力资源经理们的思维定势，那就是培训，不断的培训。事实上，培训在打造组织能力方面起到的作用有限，而更重要的内容则被管理层忽视。
首先，运营商内部上下形成共同愿景，会改变成员与组织间的关系。组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础，是与组织向心力紧密相关的精神纽带，要提升组织能力，从运营商高层到部门经理都必须在此投入足够的精力。
其次，与企业内部封闭、输入式的培训相比，组织的自我学习是一种开放、交互式的能力打造方式，包括缩小组织学习颗粒度、确立新型的培训模式和完善绩效考核的标准。精细化的组织学习正逐步取代大而全的学习模式，运营商的组织学习颗粒度应精细到班组层级；另外，应搭建一个科学、有效的培训体系，包括需求分析、对象定位、层级划分、序列分析、时间规划、课程开发、效果检测与职业生涯支撑等环节，降低对外依赖性，培养自己的内训师队伍，形成内部知识开发、转移的长效机制。培训也必须与绩效与个人职业生涯相挂钩，激发基层参与组织能力塑造的积极性。
最后，组织敏捷性塑造。要塑造组织强大的内部管控能力，就必须建立一只能迅速适应变化的组织体系，即打造更加敏捷的业务流程、更加柔性的组织架构、更加复合的人才队伍。
运营商需要不断优化原有的业务流程，剔除其冗繁的不必要节点，提升流程的灵活性，培养组织精细化运营的能力，同时利用信息化手段，实现信息的快速传递。
传统的按职能划分的金字塔式、多层次组织结构已不能适应运营商业务的发展需求，而代之以一种更加扁平化、复合化的管理方式。国外运营商的经验表明，按客户群划分的组织架构更有利于在全业务竞争中取得优势。运营商需要建立为完成新产品（业务）孵化、试运营、优化而设立的临时性矩阵式组织，这种组织机构灵活性大、适应性强，可使很多工作并行开展，从而提升组织应变能力；运营商也可借助外部结构采取灵活多样的合作与外包，实现优势资源互补，降低运营风险，提高市场反应速度。
当“三网融合”真正实现之时，高技术人才固然不可或缺，但与产业增长相适应的复合型人才将更加抢手。运营商需加快人才结构优化，发掘、培养复合型人才，这对组织能力提升有重要意义。
