6月12日出版的《亚洲周刊》发布标题为“中国制超级电视颠覆市场”重点报道，报道称，超级电视开启了新的生活方式，这个行业的颠覆从乐视开始。报道还称，“改造电视”的革命已经拉开序幕，和任何互联网时代下的产品一样，“以用户为中心”才是通行的生存法则。

乐视结合电视与网络，推出五十吋4K超级电视，价钱低至2999元人民币，颠覆市场。乐视低价策略核心是网络服务，涵盖节目、购物、玩游戏、广告，形成「平台加终端加应用加内容」生态圈。

为了世界杯，你是否准备换一台超级电视？

想象一下，打开电视机，拿起一个没有数字键的超级遥控器，语音输入：世界杯，电视将会自动播放世界杯精采赛事，这功能甚至能帮你在电视机上完成购买火车票；你也可以对着电视玩体感操控游戏，打一场网球比赛或者跳个舞，同样大汗淋漓；带上3D眼镜瞬间置身电影院，享受视听盛宴，比普通电视多得多的电视节目扑面而来；甚至在看NBA直播的同时，如果看中凯文杜兰特的球鞋，你可以立马点击进行网购。

这就是超级电视，它几乎给你生活娱乐全方位的满足，而第一家做超级电视的公司就是以视频网站起家的乐视。这家迅速崛起的超级电视已于六月初成立了香港办公室，准备布局海外市场。

仅仅是一年多前，乐视要做电视的想法被人嗤之以鼻，甚至除了拥有最多股权的老板贾跃亭之外，公司从上到下都极其反对。移动时代到来，为什么还有人在大屏上下注？而现在人们会问 「超级电视，why not？」

乐视以颠覆者的姿态在二零一四年发起了更大的猛攻，除了证明自己成功之外，还准备时刻保持领先。和富士康合作、将张艺谋纳入旗下、推出电视机工业中的顶尖产品4K（一种超高的分辨率标准，「4K」名称来自其水平方向的画素数）电视（五十吋），最后以人民币二千九百九十九元（约五百美元）的价格横空出世。那些一开始隔岸观火的传统电视厂商和互联网视频业的大老们这才反应过来，原来乐视已经缔造了一个由内而外全方位的生态，这真是一个可怕的对手。

二零一三年乐视的联合创始人刘弘上了一次中国内地知名的商业访谈节目《波士堂》，主持人袁鸣的开场白并不留情，她说她完全不知道有家视频网站名为「乐视」，这一年乐视在视频网站中排名第五。袁鸣问现场的创业投资人董士豪 「排名第五，你看都不会看一眼的吧？」

二零一零年，乐视在深圳交易所创业板上市，但在视频网站的红海里它仅位列十九名，这绝对是一个令人脸红的位次。但令董士豪感到不可思议的是，乐视居然还能盈利。刘弘告诉亚洲周刊，他们当时的策略是「囤积版权」，这家成立于二零零四年的视频网站开始用低价大量购买版权，而其他网站盗版泛滥却能创造流量，「除了同行觉得我们傻之外，连版权方都觉得我们很可笑」，刘弘说，但这种预见性的判断在版权被越来越重视的今天彻底得到验证。乐视通过版权分销的形式，大赚一笔。

最为人称道的是，乐视用三十万一集的价格买断网络版权《甄嬛传》，获得三十七亿点击量。

二零一一年乐视七成的收入来自版权分销，一二年是六成。如果乐视仅仅是家视频网站，它的前景似乎也不怎么乐观，优酷土豆、搜狐腾讯、百度、爱奇艺每一家似乎都财大气粗。就在这个时候，二零一二年九月乐视宣布另辟蹊径——做电视机。「你知道市场的反应是什么吗？」乐视致新高级副总裁梁军问亚洲周刊记者 「股价就稀里哗啦往下掉，从三十元跌到十几元，差不多腰斩。」

事实上，二零一二年当贾跃亭把梁军从联想集团挖过来的时候，就已经在为未来做电视储备人选了。梁军坦言，在进乐视之前他并没有听过乐视。只不过硬件做太久了，对视频感兴趣。「老贾是希望做像苹果这样的整合生态，我觉得还有点意思。」

当时梁军买了台乐视云视频播放器，这种早期的机顶盒也就是未来乐视盒子的雏型，带给梁军全新的体验 「我们过去看视频都是买一堆硬盘，那个东西一点就能看，我们家只有两兆带宽，也照样能看720P（高清数字电视的格式标准）的。」梁军没有判断错 「我觉得这就是未来。」

软硬件结合是未来大势

「盒子，跟老贾谈的时候就是盒子。」在电视这个问题上，梁军似乎毫无把握，从来没做过电视，也不知道怎么做。刘弘作为最高管理层，也在游说投资人 「硬件和软件的结合是未来的大势所趋，谷歌有谷歌TV，Kindle从卖电子书到做电子阅读器，电视必定吃掉的是DVD的市场。」

虽然集体反对贾跃亭做电视的故事在整个业界口耳相传，甚至也被媒体广泛报道，但是集团内部还是确定剑走偏锋。贾跃亭认为电视机对于撬动这个市场更具有影响力，尽管盒子市场量很大，但它是一个老百姓不太了解的市场。「现在市场认知度高是因为我们跟小米拱来拱去，把这个市场给拱起来了。」梁军说。但在这之前，这些市场只是存在于IT界。这个过程同样使得投资人对于乐视只发展盒子生疑，市场需求量有多大，如何教育客户培育市场习惯，这个过程似乎比做产品更难。

尽管确定了电视战略，但是做电视依然没谱，甚至质疑声更大。电视工艺极为复杂，且乐视并没有工厂。「老贾一直不舍得只做一个盒子这么简单，因为我们所拥有的这些视频，这些高清的东西，只有在电视上才能体现出价值来。」从盈利模式上而言，似乎只有电视才有可能还有付费的机会，「中国的PC市场已经被互联网化和免费搞得很难挣钱」。

但同样有人质疑，似乎看电视的一批人是最不愿意掏钱的人。刘弘说 「过去买盗版碟看片都五元一张，为什么现在每个月花三四十元，可以看这么多东西，大家不愿意吗？」

在乐视细心耕耘电视的两年里，业界的标准在悄然发生改变，包括对电视和盒子的定位。盒子存在于一个传统市场，「家里以前有电视机，要想把电视机接互联网就买个盒子」。

而当这个传统电视淘汰的时候，未来的家电市场就都是互联网电视了。「我们能确定，未来所有的电视都要更新成类似这样的，也许不是乐视，但是别的厂家也会做，但这是一个肯定要发生的事情。」梁军说。

电视机从一个和IT完全不沾边的产品，变为现在的超级电视，其实过程并不容易。

与鸿海签排他性协定

在整个电视机行业中，屏幕是主宰组件，占据一个电视机七八成的成本。而恰恰这个屏的产业又有自己的运行规律，梁军考察后发现全球生产电视机屏幕的工厂十个手指就能数完。为了打进电视机行业，贾跃亭说服了郭台铭，乐视与鸿海方面签订一项排他性协议，这意味鸿海在中国大陆不能再为其他互联网公司制作智能电视。

而第二步需要改造的就是将屏幕的重要性降低。「我们把屏的重要性由百分之七十降到百分之六十，把和互联网体验相关的那一部分成本放大。」梁军说。

乐视以电视界的「价格屠夫」形象亮相。二零一三年推出S40（四十吋）售一千四百九十九元、五十吋售二千九百九十九元、六十吋售四千九百九十九元、70MAX售价八千九百九十九元，这些价格只有同类产品的一半甚至三分之一。在销售上采用小米的饥饿营销法，每次开卖都在几分钟之内销售一空。

乐视如何打破市场价格一直成为人们最关心和好奇的地方。「在我们成长的过程中，低价策略肯定重要，但我们通常不讲低价策略，而是讲生态的策略。」梁军说。

生态策略的核心就是追求互联网服务。在乐视看来一旦生态系统搭建好，就能「投入少挣得多」。如果在硬件上只有百分之十的毛利，「其实这叫辛苦钱，没有价值」。而所谓的互联网，则指搭建一个平台，无论多少客户，投入成本并不增加，但客户支出都会转化为纯利。随着用户数量增加，除了可以收取每年的会员费之外，还可以在超级电视上卖广告。

乐视的收费模式和想象力有关，乐视现在考虑在超级电视上放游戏，和游戏厂商分帐。「这个钱比起一开始挣的那百分之十和百分之二十的毛利率，你就会觉得根本没有必要费那个劲。」梁军说。这一切盈利模式的创新都和乐视现在打造的生态圈「平台加终端加应用加内容」不无关系。

当然，对于电视机的摸索并不是一蹴而就的，梁军承认过程中犯过不少错误。早期的S40系列存在不少瑕疵。「其实你在面对用户的时候，稍微为自己省了三十块，其实后面用户抱怨的代价远远大于你省下来的钱。所以，后面的产品线，无论是新一代的四十、五十、六十，全部配置都是顶配。」梁军谈到这个很懊恼 「这也是血的教训换来的，用户不知道，但我们自己心里清楚。」

竞争对手实力强横

超级电视开启了新的生活方式，这个行业的颠覆从乐视开始，却不会止于乐视。无论是互联网公司爱奇艺、优酷、小米、阿里，还是传统厂商康佳、创维、TCL都加入开发智能电视的大军。无论如何，「改造电视」的革命已拉开序幕，和任何互联网时代下的产品一样，「以用户为中心」才是通行的生存法则