在众多的综艺节目中，《我是歌手2》（以下简称《歌手2》）是最为成功的一个。不仅是节目的制作方湖南卫视从《我是歌手2》中名利双收，该节目的官方合作伙伴乐视也通过《歌手2》的营销获得品牌植入的巨大成功。

如何集中公司的优质资源，调动人力物力，去完成第三方综艺节目的植入，通过节目获得品牌影响力的提升？这似乎是一个难题。不过，乐视的植入团队完美的表现，让超级电视品牌影响力随着《歌手2》的热播迅速提升。更重要的是，乐视通过《歌手2》的植入营销，推动了整个集团的组织架构变革。

《歌手2》的真人试验

早在2013年，乐视网就拿下了《我是歌手2》的独家网络版权，随后乐视TV成为《我是歌手2》的官方合作伙伴，超级电视成为《我是歌手2》指定互联网电视。

一个集团公司和一个综艺节目的合作植入产品，往往需要多个部门同时出动，每个部门与节目的制作方都会有沟通，这样的沟通难免会有很多重复，而招致制作方的不满。而在具体的执行上，多个部门的参与，也不出现不同程度的掣肘，营销植入的效果。

乐视集团专门为《歌手2》立项，建立了跨部门协作项目组，负责《我是歌手2》植入的一位总监担任项目的负责人。在《歌手2》的植入项目中，乐视就开始打破原有的管理边界， 实践项目型组织管理，即按照项目型组织的方式运作，明确了业务的负责人以及项目的负责人，将《歌手2》所有相关业务的成员都加入到项目成员中，按照项目管理的方式，保证项目的高效运转，提升乐视的品牌影响力，超级电视的知名度和美誉度获得了大幅提升。

在《歌手2》播出之前一个月到结束后两周，《歌手2》的植入营销都是乐视整个集团的工作重心之一。无论是乐视每周日的各部门协调会，还是每周一的总裁会，《歌手2》都是重要的讨论话题。讨论的细节包括如何增加超级电视的露出，露出的位置，如何配合植入内容的推广等。

在这里，《歌手2》的项目负责人是第一把关人，她可以调动公司的所有资源，完成与湖南卫视的合作把控、具体植入的细节、到乐视各个部门和环节的配合，各个渠道的传播分发等植入项目的全过程。

乐视负责《歌手2》植入营销的是一位总监，但是她可以直接向总裁汇报，而与《歌手2》相关的负责乐视网、乐视TV、品牌市场的多位副总裁都需要协同总监完成项目的执行。在《歌手2》实际执行中，效率和执行力都超出了预期的效果。

据了解，《歌手2》的项目负责人与制作方进行沟通，并参与到《歌手2》每一期节目的录制中，进行现场的协调，确保超级电视品牌在节目中更多的展现，并向相关部门提供现场的最新情况。而在后方，包括乐视网、超级电视播出团队，相关设计部门、论坛、社会化及公关部门，24小时提供“后勤保障”，并对精彩品牌露出进行剪辑加工，通过专业化的手段进行二次传播。

在整个植入过程中，《歌手2》需要完成多台超级电视等物料的申请、运输和现场的布置，这需要调动公司产品、售后、库房、运输、技术支持等多个部门的人力物力，乐视的相关团队在《歌手2》的植入营销中得到了磨合。

组织变革的驱动力

近日，一封乐视人力资源部发给全员的内部邮件在网络流出，以垂直整合的生态模式颠覆传统电视的乐视正在变革整个公司的组织架构，从流出的架构图可以看出，乐视拟推行两套并行的组织架构—管理型组织和项目型组织，乐视将之称为生态组织架构。

乐视内部人士透露，《我是歌手2》的营销非常成功，让乐视创始人兼CEO贾跃亭下定决心推动全公司生态组织变革。

随着行业竞争的加剧，乐视与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。因此，对于乐视，建立扁平化和网格化的管理体系，迫在眉睫。

“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，本质是产业链的垂直整合。乐视拥有乐视网、乐视影业、乐视TV以及中国十大电商乐视商城、酒类B2C电商网酒网等多种业务形态，覆盖视频、硬件、影视制作发行、电商多种领域。各个业务形态又是单独的公司实体，虽然同属于乐视集团，但是各业务整合协同的难度也相当大。打造乐视生态就需要生态型组织，打造生态型组织的目的是“能在庞大的组织体系中迅速得到资源的支持和人员最大化协同、提升决策和运营效率，让人尽其才、物尽其用，直接为最终用户带来最优的价值体验。”

在2013年乐视年会上，贾跃亭宣布要在2014年实现集团全生态业务收入突破100亿，初步完成从平台型公司向生态型公司的进化。基于此，乐视要完成与生态相匹配的组织架构变革。

在今年3月份的乐视中层总监大会上，贾跃亭又一次表示，决心用生态型组织变革来重新改变乐视的组织架构。贾跃亭说，必须打破协同不足对乐视生态的制约，建立与目标匹配的生态型组织，实现扁平化和网格化管理，才能形成更大的生态协同优势。

两套架构并行

企业的组织架构，都是围绕其核心业务展开，乐视所要做的生态型组织，是与“平台+内容+终端+应用”的乐视生态相匹配的。在贾跃亭看来，乐视生态的本质是产业链的垂直整合，垂直整合更符合互联网时代用户的需求以及行业发展的趋势，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值。

乐视拟建的生态型组织包括管理型组织和项目型组织这两种形式。用管理型组织打破传统的金字塔式组织结构，围绕客户需求实现快速决策和快速执行，确保各部门日常管理的高效运转。使客户需求与产品服务设计间的关系更为紧密，交互更为顺畅，内部沟通更加扁平化，更注重跨部门的合作和减少组织冗余。项目型组织快速响应外部市场，以项目管理的方式确保关键业务的决策以及新业务的实施落地。在项目型组织下，一个合理配置人员和资源的团队，在明确的项目目标下，共同在有限的时间段中完成任务，完成项目的交付。

乐视的管理型组织模型

乐视的项目型组织模型

建立生态型组织，并非易事。正如贾跃亭所说，生态型组织并非只是简单的调整组织架构，而是对公司管理机制及员工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更宽的知识领域，更体系化的配套机制等。生态组织建设的道路，任重道远。

极具挑战的是，两套组织架构的并行是商业公司前所未有的一种治理结构，多种业务，多部门，人的角色的多样化，组织结构之复杂，这个庞大的体系要顺利运转，其难度之大可想而知。

巨头的架构

每个大公司的组织架构和最高管理者的治理思想是一脉相承的。长期占据互联网龙头地位的BAT，在长期的发展中形成了自己的组织架构。

百度的组织架构非常简单，属于典型的从上而下的管理型组织。一条业务线，从上到下，领导责任明确，各业务线互不干扰。这对技术性的公司，或许是个不错的选择。从业务的角度理解，百度最核心的业务是搜素，其他所有业务都是搜索发展出来或是围绕搜索发展的业务。

百度组织架构示意图

腾讯的组织架构有令人费解的两重世界。这个组织架构看起来很清爽吧，可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。此中的原因是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。

腾讯组织架构示意图

与百度、腾讯不同的是，阿里的组织架构与马云所喜欢的太极、阴阳有很多的相似。他又向公众展示了一条相当完美的生态产业链。在最近一次的组织变革中，马云将阿里拆成了25个事业部，事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。

马云的思想是，小事业部运营不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，使阿里的生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，实现马云的“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。马云的希望是“组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要。”在事业群的管理体系下，子公司之间不但业务系统、管理系统和组织文化等方面都将完全打通，形成“你中有我，我中有你”的一体。

阿里组织架构示意图

相比国内三大互联网巨头的组织架构，阿里的架构和乐视颇为神似。与乐视生态相匹配的管理型组织和项目型组织并行的乐视生态型组织架构，更大胆，改革更彻底，也更具生命力。一方面，乐视可以通过管理型组织，打破业务间因为汇报关系而形成的隐形壁垒，协同更加容易，同时推动用户由单一的专业性人才发展成为一专多能的复合型人才；另一方面，乐视通过项目型组织，使得全体员工在庞大的组织体系中，快速寻找到需要支持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工权力，从而大大推动各项目的协同能力。

从《歌手2》的前期执行中，乐视在已经对项目型组织的管理模式有了深入的实践。在未来很长的时间里，乐视的生态型组织将并行项目型组织和管理型组织两套组织架构，这对于一个快速发展的公司来说，是一场冒险之旅，这也符合贾跃亭敢为天下先的个性。

放眼全球的公司，两套组织架构并行或是独一家，乐视不仅是在挑战自己，也是在挑战公司治理的新高度。无论成败，乐视都值得令人尊敬。