答：一直以来我们都讨论得非常多的一件事情是，我们这个领导团队的目的何在？我们已经推出的框架是以一种想法为基础的，那就是领导团队的目的就是带来清晰度、同盟心和强度。也就是说，我们想要完成什么任务？我们是否彼此齐心以便完成这项任务？我们想要通过那种强度来追求什么样的目标？那就是我真正需要去做的事情。

从文化上来说，我认为以前我们一直都觉得自己已经找到了正确的“公式”，需要做的只是设法优化这种公式而已。但是，现在已经到了该去找到新公式的时候。因此目前的问题就是：我们如何才能抓住13万人的知识资本，去作出一些真正的创新？当下我们已有的任何组织结构都并不重要，因为竞争或创新从来都不会被局限在那些条条框框里。

那么，如何才能创造出那种自我组织的能力，从而推进创新和保持集中呢？高科技行业很可能是最难做到这一点的行业之一，因为有些东西看起来肯定会失败，但最后的结果却是相反的。因此你必须有能力感知到那些早期的成功迹象，而领导者则必须真正投身其中，不能让创新的想法胎死腹中。

当你掌管着一家年度营收高达700亿美元的企业时，100万美元的项目会让你觉得无足轻重，但这个100万美元的项目可能就是最重要的项目。

对我来说，那很可能代表着一种重大的文化变革——察觉到创新概念，然后培育其增长壮大。创新不会来自于一张组织图表或组织边界。大多数人都非常重视组织所有权，但我觉得，人们必须拥有的是创新的日程。

问：你是如何聘用人才的？会问些什么问题？

答：我会对应聘者进行360度的考察。我会要求应聘者告诉我，他们的经理对其评价如何，他们的同时对其评价如何，他们的直接报告对其评价如何，以及在某些情况下他们的客户或合伙人对其评价如何。我觉得，这些问题会编织成一张大网，从而让我更好地了解应聘者的自我意识。

我还会问：你最感骄傲的事情是什么？告诉我当你设定了某种标准，然后当你回头望去时会说“哇，那真的是我做的吗”的时候，你是什么感觉？然后我还会问，你最感遗憾的事情是什么，当你没能把工作做到最好时的感觉如何，你会如何自我反省？

这两套问题帮助我找到了很多人才。基本上来说，我认为如果你没有自我意识，那么就不会去学习；而如果你不去学习，那么就无法在未来做到有用的事情。

问：如果有人在开会时对你说的话就像是指甲划过黑板那样令人不适，你会怎么做？

答：会让我发疯的事情之一是，有人走进会议室，然后说：“我们以前就是这样做的。”或者是，有人开了一会儿会，然后说道：“我们现在就是这样做的。”这两种想法都是非常危险的“陷阱”。问题在于：你怎样才能吸取那些宝贵的经验，然后应用到当前的环境中，从而提高标准？

问：就如何在新岗位上做好工作，以及想要如何留下自己的印记的问题上，你是否有任何重大的想法？

答：在我们这个行业中，想要“长寿”就必须自我改造或创造未来。就微软而言，我们已经在过去的39年时间里取得了成功，现在的问题就更多地与如何自我改造有关。我们曾有过巨大的成功，但未来与以往的成功无关，而是与我们是否能发明新的东西，从而真正推进我们的未来增长有关。

万事万物的沉浮是让我感到着迷的事情之一，从文明到家族再到公司都是如此。我们都知道，就连历史能达到百年的公司都非常少见。对我们来说，成为一家拥有百年历史的公司，让人们能在这家公司里找到工作的意义，那就是我们所追求的东西。

微软新CEO纳德拉